禁断の”人を動かす”テクニック NLPで人として成長しよう

ある実体験をお話しします。

仕事上の取引関係にある、某企業の担当者の方といくつかやり取りがありました。
基本的な取引とは別で、相手の方の人脈を考えて一つ頼みごとをしました。
もし、Aさんという方をご存知だったら、紹介してほしい、という内容です。

Aさんは本の著者です。
有名な方でもあるので、そもそもダメもとのお願いです。
少なくとも、自分よりかはその方に近い人脈を持っているんじゃないか?
という勝手な想像でお願いしてみました。

 

相手の方は、同僚にいろいろ聞いてくれた結果、こう返事をくれました。
「いろんな部署に聞いてみたが、直接の知り合いはいなかったようです。
お役に立てずごめんなさい。」

 

さて、それからしばらくたって、別の事でもう一度お願いごとをしました。
それも半分はダメもとでのお願いです。
その前提でお話をしたのですが、やはり予想は的中。
「今の段階では、お役に立てそうにありません。」

 

その後、その方は事あるごとに申し訳なさそうにこういいます。
「いつも仕事上ではお世話になりっぱなしなので、何かお返しできればとおもってはいるのですが。」

 

ドライに考えるなら、仕事上のお話は、契約に則って納品し、その対価としては報酬を頂いているわけです。時に、短納期で苦労することもありますが、お互いの仕事を円滑に進めるための最低限の気配りをしている程度です。
それでも、相手は、何かしら罪悪感を感じているわけです。

 

ここでまた何かをお願いしたとすれば、きっと相手の方は
「今度こそ!」
とかなりがんばってくれるのは想像に難くありません。

あなたも経験があるのではないでしょうか。
例えば、気の進まない飲み会も、1度断り、2度断るうちに、3度目はそろそろお付き合いしなきゃ、なんていう心境になったりします。

 

 

実は、これをドア・イン・ザ・フェイス・テクニックといいます。
NLPでも交渉術や営業に役立てられるテクニックとして紹介されるものの一つ。
断られるという前提をもとに、作られる話法です。

特に初めに、断られても仕方のない事を頼み、相手が「次は良い返事をしてあげなくては」という心境になっているときに、少しハードルの低い頼みごとをする。
これで、こちらの要望が通る可能性が高まる、というものです。

さて、これがなぜ”禁断”なのか。
それは、その効果ゆえ、という部分もありますが、相手に罪悪感を抱かせることが前提にあるからです。

 

できる事なら、やはりそういった相手のネガティブな気持ちを使って、こちらの要求を通すようなことはしないに越したことはありません。しかし、例えば、どうしても病院に行ってほしい人がなかなか行こうとしないとか、ここさえ乗り越えれば相手にとってとてもいい経験になるはずなのに、というときに、拒絶をかいくぐる一つの手法として使う事が可能です。

 

NLPで教わるテクニックは、強力なだけに、その使い手のモラルが試されます。
そういう意味では、NLPを学ぶとともに、人としての成長も意識していく必要はあります。
当然、NLPの中にはそういったカリキュラムもあり、人を育てるという一面も持っています。

そんな強力なNLPのツールを、あなたも体験してみませんか?

 

誰かが何とかしてくれるが組織のデメリット

「一致団結すれば百人力!」

「1+1は2ではない、3だ!」

そんなセリフ、よくありますね。

ここで残念なお知らせがあります。
人は集団になると、力が発揮できない生き物なのです。

 

その証拠になりそうな、2つの心理実験をご紹介しましょう。
一つ目は、リンゲルマン効果、社会的手抜きなどと言われるもののもとになる実験です。

1人でロープを全力で引いてもらいました。
結果として、63キロの力が加わりました。

3人になると、一人当たり53キロ、
8人になると、一人当たり31キロ。

つまり、一人当たりの力は、人が増えるほど力は小さくなっていきます。

 

単純に考えると、ロープを引く環境や状況によって、力が入りやすかったり、入りにくかったりがあります。そういった要素を排除するため、別の実験車による実験が行われたそうですが、結果の傾向はほぼ同じでした。

人は、集団になると、無意識に手抜きをするようだ、というのがこの実験の結論です。

 

 

もう一つの実験は、困った人を助けるか否か。
道端で具合の悪い人を見かけたとき、
自分一人が通りかかった場合、85%の人はその人を救助しました。
通行者が5人以上で実験すると、35%まで減りました。
傍観者効果と呼ばれるこの傾向は、自分でなくてもだれかやるという考えから助ける人が減ったと言われています。

 

誰かがやる

こうやって、責任を”無意識に”逃れるのが人間の傾向。
この集団がどんどん大きくなると、無責任体質が目立ってきます。
それを律するため、大企業は社員を管理する。
ルールで縛り付けることで、辛うじて秩序を保とうとしているのかもしれません。
しかし、ルール、つまり強制は人のモチベーションを奪います。
ここをどうバランスをとっていくかが、リーダーとしての難しいことろだと思います。

 

方法の一つは、集団の中にいる、個人の役割を明確にすること。
プロジェクト全体はチームで回るわけですが、そのうちのどの部分を誰がやる、というのを明確にするのが重要です。意外とここが明確になっていないチームは多いように思います。

誰がトスを上げて、誰がスパイクを打つのか。
スポーツの場合はそこが明確です。
しかし、ビジネスにおいてはそれが曖昧なことが多く、全員にオールラウンドプレイヤーである事を求められがちです。

ここを得意な部分と、そうでない部分を社内で明確にし、それぞれが担うべき役割を明確化していく事は社内のモチベーションマネジメントには欠かせない要素だと思います。

 

あなたのチームのAさん。
彼が、彼女が、果たすべき責任は何ですか?

 

個人向けセミナー

リーダーのコミュニケーション次第で社内が変わる

随分前に飛び込み営業をやっていたことがありました。
企業への保険の飛び込み営業だったのですが、一歩入ったときの空気間で、勢いのある企業とそうでない企業は明確に違いが出ます。
なにより、賑わいが違うのです。

 

たとえば、ある企業では社内が水を打ったように静かです。
シー―――ンとした中に、「こんにちは!」と訪問すると、誰も顔をあげません。
そそくさと受付担当らしき人間が、「なんだろう?」といった顔つきでつかつかと寄ってきます。
要件を告げると、名刺をもって奥へ下がっていく・・・。

 

一方、ある企業では、「こんにちは!」と訪問すると、結構大きな声を出さなければ聞こえないくらいにぎやか。別に、パーティーをやってるわけではありません。
彼らは、常にだれかとコミュニケーションをとりながら仕事を進めている。

 

前者の場合、一見、社員は集中しているように感じます。
しかし、言葉を交わすことなく仕事が成立しているという事はすなわち、
新たな工夫もなく、ただ決められたことを決められたようにしかやっていない
という風には考えられないでしょうか?

もちろん、静かな企業が悪いという訳ではありません。
ただ、一営業マンとして伺った私にとっては、活気のない企業としてしか映りません。
実際に、その後、10年たっても、20年たっても、その企業の業績は決して上がりません。
どちらかといえば、どんどん売り上げは下がっています。

 

一方、にぎやかな企業は、次々と新しい事を始めておられます。
もちろん失敗もたくさんあり、撤退した事業もありますが、今では、20年前の商品の売上はわずか30%。その当時スタートした新規事業が、売り上げ全体の50%を超えているといいます。

 

企業やチームとして何も変えないつもりなら、静かな会社もいいでしょう。
しかし、今の時代、何も変えずに生き残れるほど世の中は安定していません。

 

では、そのにぎやかに情報や意見交換ができる場をどのようにすれば作り上げる事ができるのでしょうか。
一つのキーが、社員の立場の安全確保だといいます。
心理的な安全性を確保することで、間違った意見でも、上司に対する意見でも、躊躇せず発言することが可能となります

そして、失敗を奨励すること。
新しい事を始めるにあたって、失敗せずにできるとは思えません。
ならば、たくさんの失敗を積み重ねなければなりません。
その時に、失敗を恐れて前に勧めないようでは、会社は発展できないでしょう。

 

そんな状態を作るために、もっとも実践しやすいのが、リーダーの振る舞いを変える事です。

直接話のできる、親しみやすい人になる。
(リーダー自身が)現在持っている知識の限界を認める。

こういった事は、社内の心理的安全性を担保するためには、欠かせないものと言えます。

 

では、具体的にはどうするのか。
特に、親しみやすい人になるというのは、ぼんやりしていて難しい。

こういった事を体系化したのが、NLPの一つの側面でもあります。
どの様に他者との信頼関係(ラポール)を構築するか?というのはNLPの基礎として早い段階で学ぶスキルです。

 

こういった形で、まずはリーダーとメンバー一人一人の関係を作る。
そうすることが、コミュニケーションの絶えない組織を作り出すはじめの一歩です。

 

なぜ浮気がばれてしまうのか!!

 

さて、今日はメラビアンの法則についてお話しします。

浮気がなぜばれるのか?

何の証拠も残していないのに・・・

古いドラマなら飲み屋のマッチ。
今なら、知らない女性とのLINEのやりとり。
そんなことから、とかく男性の浮気はばれるものです。
たまたま見つけた、というときもあるでしょうが、中には
「何かおかしい。」
と奥様の頭をよぎるものがあり、調べてみたら証拠をつかんだ。
そんなケースも意外と多いのではないかと思います。

実は、ウソをつくというのは結構難しいものなのです。

女性は五感で人を見ている?

メラビアンの法則、というものをご存知でしょうか?
1971年、UCLA大学のロバート・メラビアンが提唱した考え方です。
メラビアンは、人の第一印象を判断する際、
視覚情報 55%
聴覚情報 38%
言語情報  7%
といった割合で認識し、判断しているといいます。

あくまで第一印象としての調査ですが、日ごろ接している人からの情報もまた、これに近い割合で情報収集していると推察できます。

ところで、人がウソをつくのは言葉でつきます。
逆に言うと、たった7%でウソを言っても、残りの93%の振る舞いはうそをつききれていない可能性があります。
その矛盾を察知したとき、言葉の内容以外の要素が一気に重要度を高めます。

特に、女性は勘が働く、と言われます。
これは、あくまで私の想像ですが、男性は比較的論理的に物を解釈しがちです。
つまり言語情報(言葉の内容など)を重視する傾向がある分、ウソを見破りにくい。
一方、女性は感覚的に物事をとらえる傾向があると言われますから、メラビアンの法則通り視覚や聴覚情報からの情報をきちんと認識するのかもしれません。

あなたの言葉は本当か?

信用できないあの人の言葉

日ごろ接する中で、「あの人の言葉は信用できない。」「あの人の言葉はどこか軽い。」
そんな印象のある人はいないでしょうか。
たとえば、嫌われ者の上司。
いつも、「お前たちのためを思って言うんだ。」なんていわれると、「は?」なんて反発してします。

しかし、一方で、小学校時代には大抵一人はいた熱血先生。
いつも怒ってばかりで怖いんだけど、あの先生は信用できる。
そんな風に思える先生もいます。

その理由は、本心で言っているかどうかを、私たちは敏感に感じ取っているのかもしれません。

マネージャーの立場になったなら

会社のチームをまとめる立場になったとき、心にもない小ぎれいな言葉を並べる人がいます。
実は、これって逆効果になったりするのではないでしょうか。
あなたたちの事を考えてますよ、あなたたちのためを思って言うんです。
そんな風に言う人に限って、自分の出世しか眼中にないじゃないか。
そんな評価を受けがちです。

それはきっと、本心を語っていないからです。
場合によっては、「君たちの事はどうでもいい、俺の出世のためにがんばれ」なんていったほうが潔いのかもしれません。

いずれにしても、上っ面の言葉で語れば語るほど、現実とのギャップは離れていきます。
可能な限り、話す言葉とあなたの行動にギャップが出ないよう、工夫は必要です。
もし、部下があなたについてこないとすれば、あなた自身の問題なのかもしれません。

アイツだけは信用ならない

営業マンの場合も同様です。
キレイ事を並べ立てたところで、お客さんは本音を嗅ぎ取ります。
こんな経験はないでしょうか。
何となく上手くいきそうな商談。
あと一歩でご契約いただける。
そんな段階で、数字をイメージしてしまいます。
このお客さんだったら、売上これぐらいになるかな・・・。

その瞬間から、お客さんの反応が微妙に厳しくなってきた。
あれ?と思った時には、時すでに遅し。
結局、契約は流れ、せっかくの仕事がパーになったという話。

その時は意識しなかったかもしれませんが、お客さんにとっては、「あ、コイツ、俺を数字としか見てないな。」なんてことを感じ取ったのかもしれません。

私たちにできる事

こうなってしまうと、仕事はやりにくくて仕方がない。
そう思うのは、あなただけではないかもしれません。
じゃあ、心理テクニックでばれないウソをつこう?
いえいえ、それはちょっと違うでしょう。

最も大事なのは、本音で生きよう、という事です。
仕草や、語調から出てくるホンネは、隠そうと思っても隠しきれるものではありません。
仕草や、声のトーンからウソがばれるなら、文字でやり取りすれば?
なんて思いがちですが、文章でビジネスをされる方は口をそろえておっしゃいます。

WEBサイトや紙に書かれた文章でさえ、お客様はうそを見破る、と。

だから隠すことを考えるより、隠さずともすむメンタリティを持つことが重要です。
真心、なんていうと青臭く感じられるかもしれません。
しかし、様々なテクニックを学んだ先に感じることは、その真心こそが重要なのだと思うのです。

そんな自分を育てるために、NLPの講座では自分との対話の方法などをお伝えしています。
ぜひ、本来のご自分を見つけてください。

 

 

タイプ別!人に影響を与える言葉の使い方を伝授します 言葉と行動から、他人の”心のスイッチ”を押せるようになります

社内のコミュニケーションが売り上げを変える実話

数年前。
ある企業には、どんよりとした空気が漂っていました。
社長は、いつも何かに腹を立て、
社内で怒鳴り散らす。
社長が怒鳴れば怒鳴るほど、社員との距離は離れていく。
そうは言っても仕事です。
あからさまにサボる社員はいるわけではありませんが、
何かおかしな空気が流れているのを、社内では誰もが感じていました。

 

そんな矢先、ある不祥事が起こりました。
その不祥事は、会社の存続を揺るがすほどの重大なもの。
途方に暮れた社長は、改めて社内を見回しました。
あちこちで亀裂が入っているのが目に見えるような、
よそよそしい雰囲気。

社長は、社長なりに社員を思いやっているつもりです。
しかし、社員が求めていない気遣いを一生懸命やっていて、
社員が本当に求めているものを与えることはできていなかったのかもしれません。
社長も社員も疲弊し、いつ倒れてもおかしくない状態でした。

 

この状態を何とかしなければ、組織は崩壊だ。
そんな状況に頭を抱え、途方に暮れたとき、社長はある決断をしました。

 

その頃から、社内の雰囲気はみるみる改善。
社長は言います。
「私は、自分なりに社員に思いやりをもって接していたつもりです。
しかし、社員が求めていたものとの行き違いがあったようです。
相手には相手の価値観があることを知った。
会社が変わったきっかけは、そんなことだったんです。」

その企業は、その後快進撃を続けています。

この話には、実在のモデルがあります。
詳しくは触れませんが、恐らく同じような状況に陥る企業はたくさんあるのではないでしょうか。
何時も怒っている社長、社長の逆鱗に触れぬようそれを遠巻きに見る社員、
社長と社員のやり取りを冷ややかに見つめるほかの社員。

恐怖による支配、強制によるマネジメントは、社員を委縮させます。
肩に力の入った社員は、自らの能力を発揮できず、動きがよそよそしくなります。
結果、業績は振るわず、そうなるとさらに社長の檄が飛ぶ。
その負のスパイラルの結果、分裂やクーデターが起こります。

 

しかし、この会社の社長は、崩壊ギリギリのところで食い止めました。
社長は気づいたのです。
「社員とのコミュニケーションの方法が間違っていたのかもしれない。」と。

 

その社長は、会社の幹部を引き連れてコミュニケーションスキルを磨く講座に参加しました。
すると、社員の顔は次第に明るくなっていく。
その社員の顔を見たとき、社長はこの判断が正しかったと確信しました。
社長自身も、社員の微細なサインを見逃すことなく、常に目配りと気配りを怠りません。
結果なにが起こったかというと、会社が回り始めたのです。
社長がいなくても、社員がきちんと運営できる会社になったのです。

そう、コミュニケーションが良くなっただけで、この会社は崩壊寸前から、明るい笑顔が絶えない会社にあっという間に変わってしまいました。

 

その社長が、導入したのがこれからご紹介する、NLP・LABプラクティショナーコースです。
このコースでは何を学ぶかというと、
NLPの理論による、コミュニケーションスキルを学びます。
相手との信頼関係の築きかた、相手の視点と自分の視点の違い、信頼関係が増す相手の話の聞き方といった対人スキル。
また、日ごろあまり意識することのない、自分自身の視点や、潜在的な願望、抑圧された本心に気付くといった自分自身との対話スキル。
さらには、LABプロファイルといった、相手を知る技術についても学びます。
相手の言動から、相手の価値観を知り、その価値観に沿ったコミュニケーションを形作ることが可能です。

このコースは、身体を使う体験型学習です。
教科書で、「こうですよ。」と学ぶのではなく、実際に、相手の心の動きが言動にどう出てくるかを人と接することで体感して頂くワークが中心となります。

 

さて、コミュニケーション力を磨き、組織を活性化させ、業績までもアップさせるスキル。
崩壊寸前の会社が、他者からもうらやましがられるほどのチームワークを発揮するほどの組織となったきっかけとなるツール。

今回のモデルとなった会社の社長は言いました。
この講座、いくらぐらいの価値がありますか?と問うたところ、
「その後の効果を考えたら、300万円でも安い。」
とのこと。

 

個人向けセミナー

人には人の価値観やモチベーションの上げ方がある

社員のモチベーションが上がらない。
まんトレに持ち込まれるご相談の中で比較的多いものです。

一般論から言えば、目標を定めよ。
そんな風に言われます。
しかし、目標を持つことでやる気が出るというのは、全体の40%に満たないと言われています。

 

まず、目標にコミットできないという事が多いのではないでしょうか。
あのライザップの「結果にコミット」のCM。
どうしても痩せたい。
今すぐ成果を出したい。
そういった人にはとても響くものだと思います。
逆に言うと、あのキャッチコピーはそういった人たちに向けたものだといえるでしょう。

 

ぼんやりと、痩せなきゃいけないよなぁ。
そう思っている人にとっては、むしろ、あのスパルタな雰囲気漂うCMはちょっと敬遠してしまうかもしれません。

 

人がそこまで決意するには、たいてい、それなりの動機があるわけです。
例えば、こっぴどく自分の容姿を馬鹿にされたとか、
彼氏・彼女に容姿の事で振られたとか、
健康上の理由とか。

 

 

これ、苦痛から逃げる動機ですね。
とくに、痩せろとうるさい相手から距離を置く、というのは典型的な話。
うるさく言われるのが嫌だから、痩せる・・・

さて、どちらにせよ、
「やらなければならない」
という衝動で何かをやるには、苦痛が伴います。

やりたくもないトレーニングをしたり、食事のコントロールをしたり。
苦痛が伴うからやる気が必要なわけです。

 

しかし、一方で、ウェイトコントロールを喜んでやっている人もいるわけです。
タンパク質はささみで摂取したり、けっこう食べ物に気を使います。
毎日何時間も厳しいトレーニングをやります。
誰に強制されるでもなく、楽しんでやっているわけです。

結果、体脂肪率数パーセントとかいうとんでもない状況に行っちゃうわけです。
他人から見るとストイックに見えることも、彼らは割と普通にやってしまいます。
この人たちからすると、そういった努力をしている事こそが自分にとって心地よい状態なのかもしれません。

 

 

 

 

目標を定める事で燃える人もいれば、問題回避能力が高い人もいる。

こういう人たちに、目標必達だ!といったって、響く人もいれば響かない人もいるのは当然です。

ひとそれぞれ。

ですから、チームを一つの言葉や施策で動かす事は難しいのです。
それぞれの特質を知り、その人が強く認識をする動機を刺激して動かさなければなりません。

しかし、相手がどんな価値観、どんな動機で動くかわからない。
それを知り、相手に合わせた声掛けをする。
その手助けをするのが、LABプロファイルというものです。

 

これは、相手が使う言葉の傾向から相手の価値観を読み取り、
その価値観に見合った言葉や行動を与えて相手の動機を引き出す技術。

チームのリーダーで、
「どうも社員の考えている事がわからない」
「目標必達!と叫んで走り出しても、後ろを見れば誰もついてこない」
「皆やる気がどんどんなくなっている」
という状況を感じたとすれば、LABプロファイルの知識と技術は非常にためになると思います。

 

 

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部下のやる気は上司で何とでもなる

部下のモチベーションをあげたいのだけど、
どうすればいいでしょうか?

この質問、よく受ける質問のベスト10に入ります。
たしかに、やる気があると、会社の雰囲気も良くなりそうです。
仕事の成果も高まりそうですね。

 

そこで一つ、考えてみてほしい事があります。
あなたから見たとき、今一つやる気を感じられない部下の面々。
彼らは、初めて会社に来た時から、そんな状態だったのでしょうか?
よーく思い出してみてください。

 

だれしも、会社に入社したり、何かを始める時、
キラキラとした目をして、少し緊張しながらやり始めるのではないでしょうか。
その時、彼(彼女)は、きっと自分の未来をイメージしています。
輝かしい未来を、です。

ここで何年か勤めたら、こんなふうに仕事ができるようになって、
収入もこんなふうに上がって・・・
なんていう風に、自分の成長に思いをはせながら、まさに
やる気満々
で会社に来ていたのではないでしょうか?

 

誰だって、普通は、初めはモチベーションにあふれているはずです。
もし、そうでないとしたら、採用の方法が間違っていたのかもしれません。

 

話を戻しましょう。
人はもともと、やる気はあるのです。
会社に長くいると、そのやる気をなくす出来事が次から次へとやってくるんです。
ある調査によると、
職種にひかれて就職し、人間関係(特に直属の上司)に疲れて辞めていく。
というのが一番多いパターンだそうです。

 

辞める理由として、口にするのは、
仕事の内容だったり、
給与への不満だったり、
家庭の事情だったり、
様々なものがあるかもしれませんが、本質的には人間関係の問題がその根っこにある事が多いようです。
そりゃそうです。
あなたが嫌いだから会社を辞めます、なんて言えませんからね。

 

ある企業は、こういいます。
「上司の役割は、社員のモチベーションを削らないこと。」
これはなかなか的を射てるかもしれません。

それでも、上司としては、会社の業績の達成をその双肩に背負っています。
「だから、仕方がない。」
というかもしれません。

 

しかし、それもまた、コミュニケーションの取り方によって相手の心証は随分変わるのではないでしょうか。
皆さんも経験ありませんか?
同じ事を指示されたとしても、
「あの上司の命令だけは聞きたくない」
という場合と、
「あの上司が困ってるのなら、何とか助けてあげたい」
という場合がある、という事に。

 

後者は、もはや指示・命令ではなくて
自発的に仕事に取り組んでいますよね?

 

そんな関係を築くには、まずは相手を知らなくてはなりません。
上司と部下の関係だと、変に根掘り葉掘り聞かれると、部下は警戒します。
その警戒を解いて、信頼関係を結び、相手の事を知る。
たったこれだけで、会社の中の雰囲気は随分変わります。

 

なぜそう言い切れるか、といえば、満田自身がそれを経験しているからです。
そんな分裂寸前の組織を立て直したスキルが、NLPだったのです。
そのNLPを広く知っていただくために、比較的低廉な料金で参加いただけるセミナーを企画しました。

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コミュニケーションは人のタイプを知ることから始めると楽になる

 

先日、SNSでちょっとしたやり取りがありました。
それは、自己の成長を促す張り紙をした企業を、
「ブラック企業だ!」と批判するコメントが殺到したようなのです。

どこに関心を持つか?

「環境」に依存する人の口癖

上司が無能だから・・・
会社がブラックだから・・・
景気がこうだから・・・
世の中がこうだから・・・

たとえば、営業先の方だったり、部下がこんなことをよく話すとします。
この場合、その方は、「環境」に関心ごとがある、と想像できます。

自分自身の事はさておいて、自分の身の回りに起こる事に目が行きやすい傾向があります。
こういう方にとっては、自分がどうか?という事より、環境が変わることの方が優先順位が高い人、と言えます。

こういった方の特徴として、自分を変えよう、という思いには至りにくい傾向があります。自分は変わることなく、周りが変わってくれることを期待しがちです。
かなしいかな、思い通りに周囲が変化する事はまれです。
しかも、きっと、周りが思うような環境になっても、彼は更なる要求を周囲に求めます。

おそらく、ここに視点を持っている限り、自分では動かず、周りが変わっていく事を期待し続けます。
営業先の担当者が、こういった傾向を持っている場合、責任ある決断を下すケースは期待しにくいと思われます。大胆な提案より、どちらかといえば、当たり障りない提案が無難でしょう。大きな効果より、リスクの低い提案が好まれやすいと思います。
超えるハードルが低くて、担当者が得をする(評価を受ける)情報提供をするのが営業の成功の近道です。

冒頭のSNSで出た批判は、多くの場合、この環境についてを強く意識されている方によるものではないかと推察します。実は、張り紙の内容自体は、「たとえ機材が潤沢でなくとも、平社員も、頭を働かせて工夫しよう」というレベルのものでした。
「環境」に重きを置く人は、工夫するという事より、機材がないのを社員に工夫を押し付けている、というとらえ方をしているのだと思います。

「何をするか?」が口癖の人

景気が悪い、上司が無能、そんな前提があったとしたとき、じゃあ、それに対してどう行動するか?という事を考えるタイプの人もいます。

こんな人が、SNSの張り紙事件をみると、批判する人の言い分が全く理解不能なのです。環境は環境として存在するわけですが、自分は自分。置かれた状況で、何ができるかでしょ?と考えるわけです。

大きく違うのは、環境を注視する人は自分以外が変わることを求めています。
しかし、行動を注視する人は、自分が何をするかを求めています。

ですから、行動を注視する人を上司に持った場合、自分が何をしようとしているかを話せなければ不機嫌になったりします。
また、営業先で、このような人がいる場合、ざっくりした話よりも、具体的な提案が好まれる傾向があるように思います。
ようは、やるか、やらないかを判断するための、詳細の情報を提供する必要があります。

 

比較的、決断の速いタイプが多いので、すぐに結論が出ないとすれば、何かあ障害があるはずです。たとえば、決定権者が他にいて、その人が決めかねているとか、財務的な問題とか。
その原因を探ることを意識してみると、割と素直に話してくれるかもしれません。

部下にこのようなタイプの人を持った場合、非常に伸びる可能性を秘めています。
失敗も増えるとは思いますが、様々な事にチャレンジさせてあげる環境を作るのが上司の仕事かもしれません。

違ったタイプの人の事は理解できない

議論は泥沼になる可能性も

会議などで議論になった場合、環境派と行動派が討議を始めると時に泥沼になることがあります。話の次元がずれてしまうんですね。

なにしろ、環境派は今の状況を事細かに分析し、現実的な話をしようとします。
逆に行動派は、今の状況だからこそ、こういう手を打っていかなければならない、と前進しようとします。

お互い同じレベルの話をしているように見えて、まったく双方のコミュニケーションが成り立たないことが出てくるのです。
しいて言うなら、行動派は環境派の視点を持つことが可能なので、そこに視点を合わせるとやっと会話が成立し始める感じです。

しかし、意識しないと出来ない事なので、そういった思考のステージが人によって違う事を知っておくのは大事なことではないかと思います。

会議などでは、どんなタイプの人がどんな主張をしているかをじっと見ていると、だんだんとその人たちの心の中が見えるようになったりもします。

一般的には行動派が成長する

一般的なお話をすると、環境に囚われる人は、自身の成長は限定的だと言われています。周囲の環境がこうだから、と割り切ってしまうことで、自分に負荷をかけないようにしているからです。

逆に行動派については、環境のとらえ方が環境派の方とは違う事が多いのです。
上司が悪いなら、自分はそれをどうとらえるか、あるいはそれをどう変えていくかを考えます。
上司が無能だから、自分が目立って昇進してやろうという人もいるかもしれませんし、
上司が無能だから、会社を辞めてやれ、と思うかもしれません。
いずれにしても、自分が主体となるので、変化を起こしやすい。
環境が変わるのを待つのではなく、自分の行動や物事のとらえ方を変えることで環境をかえたり使用ともがきます。
けっか、それが経験となり、自己の成長を促します。

もちろん、それがきっかけで手痛い失敗をすることもありますが、それもまた経験の一つ。

意識して変化してみる

環境派にいる人は、自分の変化を意識しないので、何かが動くまでは自分が変わることは少ないと考えられます。
そのままでも不満のない毎日であればいいのですが、そうでない方は、ちょっと頑張って考え方を変えていくと見える世界が変わるかもしれません。環境が悪いなら、自分はどうするのか?という質問を自身に問いかけてみる事が重要でしょう。

そして行動派の方は、実は次のステップがあります。
どんな能力を身に着けていくか?磨いていくか?というレベルです。
行動に方向性を与えていくステージといえるでしょう。

更なるステップはありますが、まずは環境派、行動派の視点を行き来できるようになると、人生が随分楽しくなります。

 

ご自身がどの視点を持たれているかは、NLPの体験講座などでも判定していますので、
ご興味があれば一度お越しください。

 

 

 

 

タイプ別!人に影響を与える言葉の使い方を伝授します 言葉と行動から、他人の”心のスイッチ”を押せるようになります

ずばり!!マネジメントの極意とは?

今日のテーマはマネジメント」

 

いろいろと調べてみると、社員のマネジメントの手法はたくさんあります。
それぞれにいいところがあるわけですが、社員のマネジメントの手法って、
ある日突然変化が見える、といった事があまりありません。
結果、やってることに価値を見出せず、辞めてしまう・・・。

そんな事が多いような気がします。

 

結果として、今の世の中の常識として残っているのが、即効性があるものばかり。
たとえば、ニンジンをぶら下げてやる気を起こさせるとか、
ピラミッド型の組織で、指揮・命令系統を合理化するとか、
そんな感じの事が多いですね。

 

ピラミッド型の組織は、意思決定が上司に集中するため、効率的です。
会議などしなくとも、決めるのは上司。
部下は、自分で考えるのではなく、上司にお伺いを立てる。
情報はすべて上司が握り、命令は基本、一方通行。
無駄がないのです。

 

たとえば、製造業などで、同じものを延々と作り続ける、といった仕事の場合、ピラミッド型の組織は有効に機能します。軍隊式マネジメント、なんていわれるとおり、軍隊においても、達成すべきミッションが明確なのでやはり合理的です。

 

このピラミッド型組織が有効なのは、目的が明確で、そこに向かう道が定まっているときです。
しかし、未知の状況の中で進む場合、決定権が一人に集中する分、ミスも発生しやすくなります。

 

悲惨な事故を起こしたスペースシャトルのコロンビア号。
実は、この爆発事故の前に、技術者はそれを予見していたといいます。
しかし、その可能性を上に報告することに対し、現場の人間は恐怖を感じていたといいます。
その報告は、リーダーのもとに届かなかったという話もあるそうです。

これがピラミッド型組織の弊害です。
情報は一方通行となり、状況判断が偏る傾向が出ます。

 

さて、話を元に戻しましょう。
ピラミッドであれ、ボトムアップであれ、それを構成するのは人です。
どちらを採用したとしても、管理職の人間がある事をするだけで、劇的に組織は変わります。

それは、部下の話をよく聞くことです。
たったこれだけです。

 

こうすることで、部下は上司を手伝いたいと考えるようになります。
そして、上司が掲げるミッションに賛同する傾向が出てきます。

また、ミスばかりする部下や、困った動きばかりする部下を見つけたら、
やはりきちんと話をきいてみてください。
そのように育った背景には、必ずそう育つ原因があったはずです。
その原因に気付くことで、人は変化を始めます。

 

話をよく聞く。

たったこれだけで組織は劇的に変わります。
ただし、話をきくにはコツがあります。
人は、意外と人の話をきちんと聞くことができていないのです。

このコツ、実はNLPの講座でもお伝えしています。
これを習得するだけで、崩壊寸前だった組織がウソのようによみがえったケースは、一つや二つではありません。

 

難しいマネジメント手法を試すのもいいですが、
基本的には人の問題です。
人の問題を解決するには、人にフォーカスすることが不可欠です。
マネジメントに悩んでおられる方こそ、NLPを学んで頂きたいと思います。

 

個人向けセミナー

目標に動くか問題解決に動くか人はそれぞれ得意な分野がある

マネジメントに関わる人もそうでない人も、
「飴とムチ」
という言葉は耳にしたことがあると思います。

 

簡単に言うと、ムチでおしりをたたくことと、アメ(ご褒美)を上手く活用するマネジメントスタイルですね。
もともとは、ドイツ帝国のビスマルクの政治を評した言葉。
圧政と、懐柔策を上手く使い分けたことがその言葉のルーツのようです。

さて、このマネジメントスタイルは果たして有効なのでしょうか?

飴に反応する人・ムチに反応する人

到達欲求型と回避欲求型は4:4:2

アメリカの心理学者キリアムは、人が行動を起こす動機の傾向から人を三つのタイプに分けました。到達欲求型の人、回避欲求型の人、バランス型の人。そしてその比率は、4:4:2といいます。

もう少し具体的に見ていきましょう。

ざっくり言うと、到達欲求型というのは、良い状態を目指して動く傾向が強い人の事を言います。たとえば、痩せたらモテるからダイエットを頑張ろうとか、営業を頑張れば報酬が上がるから仕事を頑張ろうとか言うパターンです。

一方、回避欲求型というのは、嫌な状態を避けるために行動するタイプの人を言います。太っていると馬鹿にされるから、ダイエットを頑張るとか、営業成績が悪いと叱られるから頑張るとかいうタイプです。

バランス型というのは、この両者のパターンを上手く使い分けることができる人の事を言います。一般的には、バランス型がもっともパフォーマンスが高い傾向がある、と言われているようです。

LABプロファイルによる分類

当社の代表でもあり、講師を務める満田がお伝えしているものには、NLP(神経言語プログラミング)のみならず、LABプロファイルというものがあります。簡単に言うと、相手の言葉などから相手の価値観などを分類し、相手に刺さる関係性を作るための技術です。

さて、このLABプロファイルにおいても同様の分類を行っています。「目的志向型」と「問題回避型」に分類しており、その意味はキリアムのいう「到達欲求型」と「回避欲求型」とほぼ近い意味と捉えて頂いくとわかりやすいと思います。

LABプロファイルにおいては、対峙した相手がどちらに属するかを知る手掛かりに、言葉の使い方を観察します。そういったツボがわからなければ、メンバーのモチベーションを刺激することは難しいといえるでしょう。

目的志向型と問題回避型

目的志向型の特徴

目的志向型の方は、自身が設定した目的(目標)に向かって動くことが心地よいタイプの人です。彼らをマネジメントする重要項目としては、彼らがコミットできる目標設定の方法ではないかと思います。単に押し付けられた目標という事では、必ずしもモチベーションにはつながりにくい傾向があります。それに納得し、自身の目標と捉えてもらう必要があります。マネージャーとしては、その目標設定における同意を取れるように注意を払う必要がありそうです。

逆に問題としては、極端に目的志向が強い人の場合、組織の中では浮いてしまう事もしばしば出てきそうです。なにしろ、一旦セットした目標にはこだわりが強い分、周囲との感覚のずれなどにはあまり関心を持たないからです。

問題回避型の特徴

問題回避型の方は、想定できる問題を回避する事が重要な要素です。先の例で言うなら、押し付けられた目標であったとしても、それを達成できない場合こんな問題がおこる、という事が明確になると火が付きやすい傾向があります。逆に、自分で方向性を考え、作っていくのが苦手なことも多いため、ある程度方向性は指導してあげる必要が出てくるかもしれません。

経営者における目的志向と問題回避

過去からの連続性がある時代に適したリーダーは?

世の中が、従来の延長線上でビジネスが完結するという前提の場合、問題回避型リーダーはその力量を発揮しやすいと言えます。たとえば、今までと同じような営業、今までと同じような商品、といった形で経営できるなら、問題回避型リーダーの得意とするところでしょう。

なぜなら、方向性が変わらず、その方向性での精度を上げる場合、細かなトラブルを「おこさない」ための方策に気付き、一つ一つ手をうっていく事ができます。いわゆる「改善」という状況のビジネスの方向性であれば、力を発揮する可能性は高いと思われます。

また、「●年●月には法律の改正で今のビジネスは変化させなくてはならない。」といったリスクが明確になっているときには、強いリーダーシップを発揮する可能性が高そうです。このタイプのリーダーが力を発揮するためには、状況判断におけるリスクの感度をあげていくと、パフォーマンスを上げることができる可能性が高いと思われます。

変化の多い時代のリーダーは?

近年のように、目まぐるしく世の中が変わっていく中、間違いなく産業が業界ごと消えてなくなる可能性もあるわけです。たとえば、あなたが自動車教習所の経営者だったら、今の状況をどうとらえるでしょうか?メーカーは今、競って自動運転車の開発に取り組んでいます。これが本当に現実になれば、そもそも自動車運転免許証の在り方は変わってくるでしょう。マイカーという考え方さえなくなってくるかもしれません。

この状況変化に対し、いち早く危機感を感じるリーダーであれば問題回避型リーダーでもパフォーマンスを発揮することが可能です。しかし、現実問題として、そういった世の中の変化に圧倒的な対応を見せる自動車教習所はあまり目につきません。そんな業界の中において、危機感を抱けないリーダーもいるでしょう。

日本の法規の問題でそこまでドラスティックに状況変化は進まないのではないか。
そもそも技術レベルがそこに到達するにはまだまだ時間がかかるのではないか。
そんな風に考えて、「まだまだなんとかなる」というとらえ方の時点で力を発揮するのは目的志向型のリーダーでしょう。

次々と道がふさがれるたびに動くのではなく、抜本体な改革をぶち上げる可能性があるわけです。孫正義さんや、本田宗一郎さんが、ミカン箱の上に立って創業当初世界一になる、といった演説をした話をきいたことがある人は多いでしょう。こういった方はまさに、目的志向型のリーダーといえるでしょう。

特性の活かし方

あなたが、目的志向型か、問題回避型かはたとえばLABプロファイルを学ぶと、簡単にわかるようになります。もちろん、あなたをサポートする社員の方々についても、いくつかの質問をすることで簡単に判断できます。

それがわかったときにどうすればいいか、ですが、一つは目的志向・問題回避的思考をうまくコントロール出来ればいいわけです。そして、それが難しいなら、問題回避型であれば「問題」の範疇を広くとる工夫をする。目的志向型であれば、日々の問題を含めて解決する目標を設定するなど、できる事はたくさんあります。

まずは、自分を知り、周囲の人間を知り、何ができるかを検討していく事が、組織のパフォーマンスを最大化するコツではないかと思います。

まとめ

人はそれぞれ個性があり、人が動く理由もまた、人によって違います。つまり、ガミガミ言えばいい、というものでもなければ、褒めていればいい、というものでもないのです。
どちらかに偏っていると、4割の人は動けない組織になる可能性があるわけです。

そういった人の個性を上手くくみ取った人事制度であったり、マネジメントを考えていく事がリーダー・マネージャーには求められています。なんだか社内が上手くいかない。そう感じる時は、心理学を紐解いてみるとヒントを見つけることができるのかもしれません。

 

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