ずばり!!マネジメントの極意とは?

今日のテーマはマネジメント」

 

いろいろと調べてみると、社員のマネジメントの手法はたくさんあります。
それぞれにいいところがあるわけですが、社員のマネジメントの手法って、
ある日突然変化が見える、といった事があまりありません。
結果、やってることに価値を見出せず、辞めてしまう・・・。

そんな事が多いような気がします。

 

結果として、今の世の中の常識として残っているのが、即効性があるものばかり。
たとえば、ニンジンをぶら下げてやる気を起こさせるとか、
ピラミッド型の組織で、指揮・命令系統を合理化するとか、
そんな感じの事が多いですね。

 

ピラミッド型の組織は、意思決定が上司に集中するため、効率的です。
会議などしなくとも、決めるのは上司。
部下は、自分で考えるのではなく、上司にお伺いを立てる。
情報はすべて上司が握り、命令は基本、一方通行。
無駄がないのです。

 

たとえば、製造業などで、同じものを延々と作り続ける、といった仕事の場合、ピラミッド型の組織は有効に機能します。軍隊式マネジメント、なんていわれるとおり、軍隊においても、達成すべきミッションが明確なのでやはり合理的です。

 

このピラミッド型組織が有効なのは、目的が明確で、そこに向かう道が定まっているときです。
しかし、未知の状況の中で進む場合、決定権が一人に集中する分、ミスも発生しやすくなります。

 

悲惨な事故を起こしたスペースシャトルのコロンビア号。
実は、この爆発事故の前に、技術者はそれを予見していたといいます。
しかし、その可能性を上に報告することに対し、現場の人間は恐怖を感じていたといいます。
その報告は、リーダーのもとに届かなかったという話もあるそうです。

これがピラミッド型組織の弊害です。
情報は一方通行となり、状況判断が偏る傾向が出ます。

 

さて、話を元に戻しましょう。
ピラミッドであれ、ボトムアップであれ、それを構成するのは人です。
どちらを採用したとしても、管理職の人間がある事をするだけで、劇的に組織は変わります。

それは、部下の話をよく聞くことです。
たったこれだけです。

 

こうすることで、部下は上司を手伝いたいと考えるようになります。
そして、上司が掲げるミッションに賛同する傾向が出てきます。

また、ミスばかりする部下や、困った動きばかりする部下を見つけたら、
やはりきちんと話をきいてみてください。
そのように育った背景には、必ずそう育つ原因があったはずです。
その原因に気付くことで、人は変化を始めます。

 

話をよく聞く。

たったこれだけで組織は劇的に変わります。
ただし、話をきくにはコツがあります。
人は、意外と人の話をきちんと聞くことができていないのです。

このコツ、実はNLPの講座でもお伝えしています。
これを習得するだけで、崩壊寸前だった組織がウソのようによみがえったケースは、一つや二つではありません。

 

難しいマネジメント手法を試すのもいいですが、
基本的には人の問題です。
人の問題を解決するには、人にフォーカスすることが不可欠です。
マネジメントに悩んでおられる方こそ、NLPを学んで頂きたいと思います。

 

個人向けセミナー

人は一瞬で変われるのか?

人はそう簡単に変われるわけがない。
そういわれることが多いのですが、これは本当でしょうか?

結論から言いますと、人は一瞬にして変わることができます。

 

まず、良くないほうの例をあげてみましょう。
なんだか今日は気分がいいな、と思って一日の半ばに差し掛かったとしましょう。
何もかもが上手くいっていたというのに、お昼休みが明けると上司が自分のところに来るように、とメモが残されていました。

「もしかしたら、今まで頑張ったことを褒められるのかな?」

と思えるならいいのですが、たいていはそうではありません。

過去の記憶をたどって、
「なぜ上司に呼び出されるのだろう?」
という原因を必死に探ります。

 

こういったときは、たいていはネガティブな記憶が思い出されるものです。
いいことがあるかもしれないけど、悪い事があるかもしれない。
そういう時には、悪い事の記憶が優位に立つ傾向があるようです。

 

もうこの時点で、朝の、なんとなくウキウキした気持ちは一転、
どんよりとした重い気持ちになってしまいがちです。
そうすると、頭の中は、心配事で占領され、ツラい一日として記憶されるのかもしれません。
ハッピーモードは、わずかな情報で一瞬にして、暗い状態に叩き落されてしまいがち。

 

だとすると、どんよりした空気も一瞬で吹き飛ばせるはずなんです。
しかし、人はどうしても嫌な事や、危険に対するセンサーの感度のほうが強く設定されているため、嫌な思いに頭が占領されることが多いのです。
これは、人が生きるために備わった機能ともいえます。
危険を自分から遠ざけるために、危険や不快に強く反応するのです。

 

逆に、良かったことを頭の中に強く印象付けるには、ちょっとした習慣を心がけるといいでしょう。

まず、この一日で、良かったことはたくさんあったんじゃないでしょうか。
少なくとも、午前中は気分が良かったわけです。
上司に呼び出されて思い起こされる記憶は、自分が叱られる原因ばかりです。
褒められることを叱られること以上にやっているはずなのに。

 

人は、自分に対して厳しい目を持っています。
他人からうらやましがられるような能力も、
「こんなの当たり前でしょ?」
と簡単なこととして片づけがちです。

 

たとえば、
「あなたは、人前で話すのが上手だね。」
と言われると、
「いやいや、まだまだです。」
なんていう風に考えがちです。

 

そう考えるから成長する、という見方はもちろんあります。
しかし、まずは、それを認めてみてはいかがでしょうか。
過去を振り返って、自分が褒められた経験をすべて書き出してみてほしいのです。
「絵がうまい。」「カラオケがうまい。」「アイデアマン。」
「仕事が丁寧。」「手先が器用。」

などなど、何でもいいのです。

 

すると、ちょっと自信のない自分は、こういいます。
「そんなことできたって、仕事の役にも立たないし。」

 

いえいえ、そんなことはないはずですよ。
カラオケや絵がうまい事で、それがきっかけで人間関係が円滑に進むかもしれない。
あなたを頼ってくる人がいるかもしれない。
こういった効果は、すぐには表れないかもしれません。
しかし、まずは、自分が得意なことをまずは認めてあげることが大事です。
そうすると、その事が好きになり、もっともっと追求したくなります。

こういった、「好き」「得意」を見つけた時点で、あなたはもうさっきのあなたとは別人です。

 

日本の学校教育では、何でもできるように、すべてを平均以上に、という事がベースになっています。しかし、人生の勝負においては、なんでも一通りできるより、たとえ狭いジャンルでもスペシャルな特技を伸ばすことの方が重要です。

あなたにも、他の人がなかなか出来ない事を、いとも簡単にやってのけることがあるのではないですか?

まずは、出来ない事よりも、人よりできる事に注目してください。
そしてそのことを受け入れ、その特技を生かす決意をしてください。
別に転職するとか、起業しなくても、その特技を生かす方法はいくらでもあるはずです。
その事に気付いた瞬間、あなたはさっきまでのあなたとは違うはずです。

 

ぜひ、自分を愛してください。

 

そんな、本当の自分を知る手掛かりとなるのが、心理学です。
特に、NLPにおいては、自分の内面との対話のスキルなども学んで頂きます。
そこで、涙を流し、つらかった自分を手放し、活き活きとした自分を手に入れる方をたくさん見てきています。

 

ぜひ、一歩踏み出していただきたいな、と思います。

 

タイプ別!人に影響を与える言葉の使い方を伝授します 言葉と行動から、他人の”心のスイッチ”を押せるようになります

零細企業の人財育成

零細企業の経営者さまほど、人財育成に困っていると思います。

理由は簡単。

それなりの企業であれば、最初からそこそこの人間が入社してくれますから・・・・。育成についても理解力や行動力がありますので1~10まで教えなくても響いてくれます。

ですが、零細企業にいる社員さんにそれを求めるのは、ちょっと酷な話ですね。。。

まず、見直さないといけないのは自社がそんな企業でもないのにそこそこの人間を待ち続けていることです。そんな零細企業の社長様にはご愁傷様ですと言いたいです。だって、あなたのお眼鏡に見合う人間はきっと一生来ないですから・・・。

でも、図星でしょ。。。。

 

零細企業は人財育成よりも仕組みづくりが重要

零細企業にモチベーション高き人間が入社するのは、よほどの確率でないと期待できません。特に今は人材が不足している状態ですから尚更、期待しても無駄ですね。

だからと言って諦めたくはないですよね???

諦めたくないと思う社長さんにだけお伝えしたいことが。。。

まずは人財育成に力を注ぐよりも、自社の仕事が自動的に入ってくる仕組みをつくることをお勧めします。

人財育成に投資するよりも、仕組みづくりに投資する方が先です。

こんなことを言ってますと、スタッフさんからお怒りの言葉が出そうですが、スタッフさんを守りたいのであれば仕組みづくりは絶対に必要になります。だって、お仕事が無ければスタッフさんにも辞めてもらわないといけなくなるでしょ。。。

今でも、多くの零細企業の経営者さまは自分が目一杯、働いて稼いでくるしかスタッフさんを守る術がないでしょう。もっと、お伝えしますと経営者さまに万が一のことでもあった日には、即座にスタッフさんは路頭に彷徨うことになりませんか?

それで、本当にスタッフさんのことを大事にしているということになるのでしょうか??

ですが、仕組みさえできていれば経営者さまがいなくてもスタッフさんは生きていけます。

この仕組みづくりというのことは、スタッフさんを最終的には守っていけることにつながることを知ってくださいね!!

 

ビジネス心理学NLPプラクティショナー

この資格コースでは、このようなこともお伝えしております。

直近では、静岡県にて開催するコースが募集締め切り間近となっておりますので、ピンときたという方はぜひお申し込みくださいね!!

 

東海6期ビジネス心理学NLPプラクティショナー開催要項

 

 

愛媛県立病院新人看護師研修 2017

今年もこの時期がやってまいりました。

もうどれくらいの年数、研修をさせてもらっているのかなぁ~。。。

毎年、毎年、フレッシュな顔が見れてとても幸せな気分になります。今年は、例年に比べると採用人数も少なく何と言っても男性が1人しかいませんでした。。。(毎年、5人~10人ぐらいはいます)同期の中では、黒一点ですがこれからもぜひ頑張ってほしいです。。

セミナー写真

 

ビジネス心理学NLPコミュニケーションセミナー IN広島

受講して下さったかたからお言葉をいただきました。

 

「傾聴、人の話を聞くということは以前から分かっていましたが、実際には聞いているつもりであって本気で聞くということがどういうことなのかわかりました。」

 

「うまくいっているカップルや夫婦は、無意識に行動やしぐさが似ているけど、うまくいっていないカップルや夫婦は行動がチグハグになるということを知りました。これからは、周りを観察してみます。」

 

「目の前がうまくいっていないときは、環境を変えればいいとおもっていましたが、それでは何の解決にもなっていないことを知りました。すべては、思いから変えていくことが必要なんですね。」

 

「コミュニケーションをバカにしていました。コミュニケーションなんかだれでも出来るでしょと思っていましたが、実に奥深いことがよくわかりました。これから、実践していこうと思います。」

 

これらのようなお声をいただきました。。。

参加してくださったみなさまありがとうございます。

 

目標に動くか問題解決に動くか人はそれぞれ得意な分野がある

マネジメントに関わる人もそうでない人も、
「飴とムチ」
という言葉は耳にしたことがあると思います。

 

簡単に言うと、ムチでおしりをたたくことと、アメ(ご褒美)を上手く活用するマネジメントスタイルですね。
もともとは、ドイツ帝国のビスマルクの政治を評した言葉。
圧政と、懐柔策を上手く使い分けたことがその言葉のルーツのようです。

さて、このマネジメントスタイルは果たして有効なのでしょうか?

飴に反応する人・ムチに反応する人

到達欲求型と回避欲求型は4:4:2

アメリカの心理学者キリアムは、人が行動を起こす動機の傾向から人を三つのタイプに分けました。到達欲求型の人、回避欲求型の人、バランス型の人。そしてその比率は、4:4:2といいます。

もう少し具体的に見ていきましょう。

ざっくり言うと、到達欲求型というのは、良い状態を目指して動く傾向が強い人の事を言います。たとえば、痩せたらモテるからダイエットを頑張ろうとか、営業を頑張れば報酬が上がるから仕事を頑張ろうとか言うパターンです。

一方、回避欲求型というのは、嫌な状態を避けるために行動するタイプの人を言います。太っていると馬鹿にされるから、ダイエットを頑張るとか、営業成績が悪いと叱られるから頑張るとかいうタイプです。

バランス型というのは、この両者のパターンを上手く使い分けることができる人の事を言います。一般的には、バランス型がもっともパフォーマンスが高い傾向がある、と言われているようです。

LABプロファイルによる分類

当社の代表でもあり、講師を務める満田がお伝えしているものには、NLP(神経言語プログラミング)のみならず、LABプロファイルというものがあります。簡単に言うと、相手の言葉などから相手の価値観などを分類し、相手に刺さる関係性を作るための技術です。

さて、このLABプロファイルにおいても同様の分類を行っています。「目的志向型」と「問題回避型」に分類しており、その意味はキリアムのいう「到達欲求型」と「回避欲求型」とほぼ近い意味と捉えて頂いくとわかりやすいと思います。

LABプロファイルにおいては、対峙した相手がどちらに属するかを知る手掛かりに、言葉の使い方を観察します。そういったツボがわからなければ、メンバーのモチベーションを刺激することは難しいといえるでしょう。

目的志向型と問題回避型

目的志向型の特徴

目的志向型の方は、自身が設定した目的(目標)に向かって動くことが心地よいタイプの人です。彼らをマネジメントする重要項目としては、彼らがコミットできる目標設定の方法ではないかと思います。単に押し付けられた目標という事では、必ずしもモチベーションにはつながりにくい傾向があります。それに納得し、自身の目標と捉えてもらう必要があります。マネージャーとしては、その目標設定における同意を取れるように注意を払う必要がありそうです。

逆に問題としては、極端に目的志向が強い人の場合、組織の中では浮いてしまう事もしばしば出てきそうです。なにしろ、一旦セットした目標にはこだわりが強い分、周囲との感覚のずれなどにはあまり関心を持たないからです。

問題回避型の特徴

問題回避型の方は、想定できる問題を回避する事が重要な要素です。先の例で言うなら、押し付けられた目標であったとしても、それを達成できない場合こんな問題がおこる、という事が明確になると火が付きやすい傾向があります。逆に、自分で方向性を考え、作っていくのが苦手なことも多いため、ある程度方向性は指導してあげる必要が出てくるかもしれません。

経営者における目的志向と問題回避

過去からの連続性がある時代に適したリーダーは?

世の中が、従来の延長線上でビジネスが完結するという前提の場合、問題回避型リーダーはその力量を発揮しやすいと言えます。たとえば、今までと同じような営業、今までと同じような商品、といった形で経営できるなら、問題回避型リーダーの得意とするところでしょう。

なぜなら、方向性が変わらず、その方向性での精度を上げる場合、細かなトラブルを「おこさない」ための方策に気付き、一つ一つ手をうっていく事ができます。いわゆる「改善」という状況のビジネスの方向性であれば、力を発揮する可能性は高いと思われます。

また、「●年●月には法律の改正で今のビジネスは変化させなくてはならない。」といったリスクが明確になっているときには、強いリーダーシップを発揮する可能性が高そうです。このタイプのリーダーが力を発揮するためには、状況判断におけるリスクの感度をあげていくと、パフォーマンスを上げることができる可能性が高いと思われます。

変化の多い時代のリーダーは?

近年のように、目まぐるしく世の中が変わっていく中、間違いなく産業が業界ごと消えてなくなる可能性もあるわけです。たとえば、あなたが自動車教習所の経営者だったら、今の状況をどうとらえるでしょうか?メーカーは今、競って自動運転車の開発に取り組んでいます。これが本当に現実になれば、そもそも自動車運転免許証の在り方は変わってくるでしょう。マイカーという考え方さえなくなってくるかもしれません。

この状況変化に対し、いち早く危機感を感じるリーダーであれば問題回避型リーダーでもパフォーマンスを発揮することが可能です。しかし、現実問題として、そういった世の中の変化に圧倒的な対応を見せる自動車教習所はあまり目につきません。そんな業界の中において、危機感を抱けないリーダーもいるでしょう。

日本の法規の問題でそこまでドラスティックに状況変化は進まないのではないか。
そもそも技術レベルがそこに到達するにはまだまだ時間がかかるのではないか。
そんな風に考えて、「まだまだなんとかなる」というとらえ方の時点で力を発揮するのは目的志向型のリーダーでしょう。

次々と道がふさがれるたびに動くのではなく、抜本体な改革をぶち上げる可能性があるわけです。孫正義さんや、本田宗一郎さんが、ミカン箱の上に立って創業当初世界一になる、といった演説をした話をきいたことがある人は多いでしょう。こういった方はまさに、目的志向型のリーダーといえるでしょう。

特性の活かし方

あなたが、目的志向型か、問題回避型かはたとえばLABプロファイルを学ぶと、簡単にわかるようになります。もちろん、あなたをサポートする社員の方々についても、いくつかの質問をすることで簡単に判断できます。

それがわかったときにどうすればいいか、ですが、一つは目的志向・問題回避的思考をうまくコントロール出来ればいいわけです。そして、それが難しいなら、問題回避型であれば「問題」の範疇を広くとる工夫をする。目的志向型であれば、日々の問題を含めて解決する目標を設定するなど、できる事はたくさんあります。

まずは、自分を知り、周囲の人間を知り、何ができるかを検討していく事が、組織のパフォーマンスを最大化するコツではないかと思います。

まとめ

人はそれぞれ個性があり、人が動く理由もまた、人によって違います。つまり、ガミガミ言えばいい、というものでもなければ、褒めていればいい、というものでもないのです。
どちらかに偏っていると、4割の人は動けない組織になる可能性があるわけです。

そういった人の個性を上手くくみ取った人事制度であったり、マネジメントを考えていく事がリーダー・マネージャーには求められています。なんだか社内が上手くいかない。そう感じる時は、心理学を紐解いてみるとヒントを見つけることができるのかもしれません。

 

タイプ別!人に影響を与える言葉の使い方を伝授します 言葉と行動から、他人の”心のスイッチ”を押せるようになります

心理の勉強をするだけで自信がつく

弊社では、日ごろから人の意見について心理学的に見たらどう思うのかとか、この人をプロファイルしてみようかなどの会話が飛び交います。今日もある人の何気なしに言った言葉を取って、この人が今どういう心理状態なのか、そしてこの人をLABプロファイルでプロファイリングするとどんな人なのかということで話が盛り上がりました。

弊社では、全員にNLPやLABプロファイルさらには交流分析や行動心理学など様々な心理学をシェアしていますので、共通な話題として多くの意見が飛び出します。ですからいつも、社内が明るくてマイナス的な発想もないに等しいです。。。

 

心理の学びはすぐ自分に置き換えられる

心理の学びのいいところは、人のふりを見て我がふりをすぐに直せれることです。

人の言葉や行動を心理学的に見直すことで、止めた方がいい部分や真似した方がいい部分がはっきりとわかりますので自分がどちらを選択していけばいいのかがすぐにわかるという流れです。

その結果、当然自身にもなりますし、クレームなどにも大変強くなります。

日本では、心理学のことを催眠術みたいに捉えるひとや宗教のように思う人がまだまだたくさんおられることがとてもさみしく感じますが、いつか自分に自信が持てないとかもっと自信をつけたいと思った時は是非、心理学を学ぶことをお勧めします。

自分自身のことがよく理解できるようになることで、初めて人が理解できるようになりますから・・・・。

 

褒め上手の管理職になるために出来る簡単な方法

会社における管理職や経営者。
社員を育てるのは重要な役割の一つ。
最近は、「ほめて育てる」という風潮がありますが、
褒めるの、苦手なんだよねー、という方は少なからずいらっしゃると思います。
そんな場合、どうすればいいのでしょうか?

管理職・経営者の役割

社員のモチベーションを”下げない”

部下のやる気をそいではいけない!という記事でもお話ししましたが、本来人はモチベーションを持っているものです。それが、会社という仕組みの中でどんどん失われていってしまう。
しかし、それを放置するわけにはいきませんよね。
上司の立場としては、社員が生き生きと仕事をしてくれることはとても重要です。それが成果につながりますし、何より精神衛生上とってもいい。とはいえ、上司にとってはチーム全体の目標が肩にのしかかるわけです。和気あいあいとやっているだけでは、上司の胃が痛くなります。それを成果に向かわせる必要があるわけです。

チームの成果に何が必要か?

そこで考えたいのは、社員一人一人が、どんな役割を果たせば成果につながるのかです。これを考えるのはやはり管理職であったり、経営者の仕事といえるでしょう。こういった人たちが、一般の社員に比べ、高い報酬を得ているのはそれが理由のはずです。
自分一人が頑張って成果を上げるのではなく、社員一人一人が成果に向かって動く仕掛けが必要になるわけです。

ここは結構複雑なものがあります。たとえば、数値目標だけ提示して、これに向かって突っ走れー!というのは昭和のマネジメント。今の社員は、これではついてきません。モノが不足していた時代は、これでも何とかなりましたが、今やモノ余り。しかも、人口減少時代です。マネジメントにもひと工夫が必要なわけです。

管理職は、成果を上げるために何が必要かを、まずは明確にしなくてはなりません。

配役は”適材適所”

ところで、自動車には様々な部品があります。ハンドルは方向を変える役割、エンジンは駆動力を生み出す役割、シートは人を快適に過ごす頃ができる状態を作る役割。こういった、様々な役割のパーツが一つになって、人を快適に目的地に運ぶ、という自動車の社会での役割を果たします。

会社やチームも同様です。チームの中には、Aという商品を販売するのが得意な社員もいれば、顧客との関係を作り出すのがうまい社員もいる。企画を立てさせればぴか一な社員もいるわけです。小さな会社の場合、会社がもつ資源(リソース)はたかが知れてます。それこそ、人で成り立っている会社も多いでしょう。この、人が得意分野を活かせる組織を私たちは考える必要があるのではないでしょうか。

チーム内で人を活かすという事

内発的動機と外発的動機

人が何か行動をするには、必ず動機があります。それは主に「内発的動機」と「外発的動機」に分けられます。
外発的動機というのは、外の刺激を受けて動き出す動機です。たとえば、「これをやればご褒美がもらえるからやる。」「これをやらなければ叱られるからやる。」といったもの。飴とムチと言われるマネジメントは、この動機を利用しています。

しかし、外発的動機はどうしてもやらされ感があります。やりたくてやっているわけではなく、仕方なくやっている。となると、やらずに済むことはやらずに済ませたい、というのが基本的なメンタリティです。

一方、内発的動機というのは、「これをやりたくてしょうがない」「結果が知りたいからがんばってやるぞ。」的な、心の奥底から湧き出るものです。これは、やらされているわけではなく、自発的なものなので、パフォーマンスも上がりやすいと言われています。

本来、この内発的動機を使うことができれば、マネジメントは成功したようなものなのですが、それを使う方法が見いだせないから、結局外発的動機、つまり飴とムチに頼らざるを得ないのが今のマネジメントの主流なのではないかと思います。

褒めて育てるという事の本質

最近言われる、「ほめて社員を育てる」という事。これは、なんとか内発的動機を高めよう、という考え方ではないかと思っています。もちろん、「ほめられてうれしい。だからもっと褒められるように頑張ろう」という時点では、外発的動機で動いている事になります。次第に、それが「あの人は褒めてくれる、つまり自分を認めてくれている。」という思いに至るのではないかと思います。そんな場を提供してくれる会社のために役立ちたい。そんな心理変化を狙っているのではないか、と私は考えています。

褒めるのが苦手な管理職が簡単にできる方法

褒めあう文化を作る

褒めあう文化・・・なんていうと気持ち悪いかもしれませんね。とはいえ、社員がお互い尊敬しあう環境は社内のムード作りにとても大事です。たとえば、朝礼などで、順番で誰が褒めるかを決めておく。その人が、前週の優秀な振る舞いを行った人を褒め、みんなでたたえるという時間を作る、という事。朝礼のそのひの日直のようなものがあるなら、その人が褒める役。
褒める役を務める人が、優秀者を選出する、という試みです。

できれば、四半期や半年、1年などで集計して、最も褒められた回数が多い人を管理職が表彰するなんていう小さなイベントを実施するとなおいいでしょう。

褒められる選出基準を作る

たとえば、これを「頑張った大賞」などと名付けたとします。この選出基準は、ある程度管理職の方で作るのがいいでしょう。できれば、成果につながる行動を具体的に挙げておき、これらの行動のいくつかを満たした人に賞を贈る、という形にするのがいいと思います。それは、営業成績などという結果を褒めるのではなく、そこにつながる努力を褒めるのがベストです。

たとえば、新規顧客を獲得するため、●●件もの新規開拓電話をおこなった△くんへ、頑張った大賞を贈ります、といった感じです。
会社の中で、行動指針のようなものがある場合は、それを基準にするのもいいでしょう。「結果」は、ある程度運もあります。だから、結果ではなく、行動や姿勢を褒める。

その理由はもう一つあって、結果を褒めると、それ自体が飴とムチの一部分になったり、逆に賞を取れない人のモチベーションを下げることになりかねません。行動や姿勢を褒める、という事を重視してください。

社員間の得意分野を明確にする

これは、営業が得意とか、事務が得意とかいうぼやーっとした評価ではなく、営業なら個人相手が得意とか、法人が得意とか、この商品が得意とかいうもの。事務であれば、単純作業が得意とか、作り出すことが得意とか、出来るだけ具体的である必要があります。

これを自分で書きだすという事も重要ですが、周囲の人から見てどう映っているかも書き出させます。それを持ち寄って、じゃあA君がその強みを最大限発揮するために、ほかの人間は何ができるか?を考えていきます。それぞれの社員が、出来るだけ自分の得意分野に集中できるように社内の組織を組み替えていくのです。

これで、組織の組み換えが上手くいくと、それはそれで成果につながりやすくなりますが、そもそもこういった話し合いをすることで、一人一人がヒーローになります。そして、たとえば、「Aという商品なら俺に任せておけ」という自覚が芽生えます。

また、こういったお題を出すことで、社員相互間で「彼(彼女)の強みは何か?」という視点を持ち始めます。この事は組織にとって、かけがえのない関係性を自動で作っていってくれるでしょう。

管理職の人間としては、すべての社員がマルチプレイヤーであってほしいと考えるのでしょう。しかし、現実問題其れは不可能です。であれば、誇れる強みを伸ばしていく事が、最も最短距離なのではないでしょうか。

まとめ

管理職の人間としては、自分が一人一人の人間と相対し、彼らの力を伸ばそう、と考える人が多いと思います。しかし、管理職のタイプによっては、そういった事が簡単にできてしまう人と、大きなストレスを伴う人がいます。

管理職もまた、自分の得意分野が何かをきちんと把握し、それを活かす必要があります。そんなおり、苦手なコミュニケーションを自ら行おうとせず、社員相互で高めあう仕組み(仕掛け)を作るのも、管理職としての一つのスキルといえるでしょう。

上記の事例をヒントに、色々と考えてみてはいかがでしょうか。
こういった、組織を活性化させるアイデアの裏には、必ず心理学が必要となってきます。
NLPを学ぶことは、その助けとなるものであると考えています。

大事なお話はこっそりがいい

皆さんは、視界に入る場所で誰かが内緒話を始めたら、どう感じますか?
オフィスの片隅で、ある一人の社員が同僚を呼ぶ。
もっと近づいて!という仕草が見えます。
片方の社員が、相手の耳に手を当てなにか話を始めます。

それを見ているあなた。
きっと、気になってしょうがないのではないでしょうか?

 

話をきいている人の表情を見る。
なんとも複雑な表情です。
少し顔をしかめたと思ったら、パッと笑い顔になる。
彼の視線を追ってみる。
どこを見て、何の話をしているのだろう?

 

一瞬彼と目が合う。
彼はバツが悪そうに、視線を逸らす。
どうやら私の事を話しているらしい。

先日やらかしてしまった失敗の話だろうか?
それとも、今の服装に問題があるのだろうか?
顔に、何かついている?

 

つかつかと駆け寄って話の内容を確認したい。
そんな衝動はあるものの、そこに割って入るのは少し勇気がいる。
なんとももやもやした気持ちになる。

その後、一日中、その事が気になって仕方がない。
何を話していたのか。
その痕跡を探るために、二人の様子を目で追う。

 

こんな経験、ありませんか?

 

さて、人は、内緒話に敏感です。
もし、彼らが普通に話していたのであれば、こんなふうに試みだされることはないでしょう。
しかし、内緒にされるときになってしょうがないのです。

 

人は重要な話は、こっそり耳打ちするものです。
他にはない情報だったり、あなただからこそ伝えられる情報だったり。
そんな風に条件づけられているんですね。

 

何が言いたいかというと、大事なことはこっそりと耳打ちをするのが効果的だ、という事です。
そうすることで、その情報は、相手のためだけのものである、という重要性を増します。
少なくとも、耳打ちされる話を、ぼんやりと聞き流すことはありません。

逆に、大声で叫んでいる言葉に対しては、よほどのことがなければ集中して聞きませんよね。

 

どうしても相手の耳に入れたいときに手軽にできるのが、
コソコソ話をする、という事です。

たとえば、セールスの現場で。
「お客さん、これは誰にでもできる話ではないのですが、お客さんだからこそお話しします。」
なんていう風に話し始めると、お客さんは否が応でも聞き耳を立てます。
しかも、お客さんの自己重要感は高まります。
「ああ、このセールスパースンは、自分の事を特別にかんじてくれてるんだな。」と。

管理職の場合、社員に対してこういった形で話を伝えるのもやはり同様に効果的です。

 

ただ、注意してほしいのは、やはり耳打ちするのはそれなりに重要な情報であることが必要です。
どうでもいいことを耳打ちすると、なんだ大げさな、なんて逆に印象を悪くしてしまいます。

どうしてもこの重要な情報を、確実にお伝えしたい!というときに使ってみてください。
きっと効果を実感できると思います。

 

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