人間を動かすのは心だ!!

組織について考える時、世の中にはいろんな技術が氾濫しています。
簡単に言うと、権限を委譲するとか、仕組化をするとか。
そうやって、ある程度のルール化をしていく事が、組織をまとめるという考え方です。

しかし、いくら技術を弄してみても、思うように組織が動かない。
他所で上手く行ってるやり方を取り入れても、やはりうまくいかない。
やり方がまずいのだろうか?
徹底できていないのだろうか?
そんな風に悩んでおられる方もいらっしゃるのではないでしょうか。

 

最近の組織論では、そういった事の根本的な原因を解明しつつある、と言われています。
たとえば、組織マネジメントにおいては多く引用されている、ロバート・キーガン博士の

なぜ人と組織は変われないのか――ハーバード流 自己変革の理論と実践

という書籍ではある重要な視点が抜け落ちていたことを指摘しています。

 

それは、簡単に言うと、人のココロです。

 

つまり、どんな仕組みもルールも、人の心の状態が整わなければ、組織を変えることは難しいと言えそうです。
考えてみれば、ルールという檻に囲まれた中で、人が変容していくとはとても思えません。いわば、リーダー側の押しつけがましい考え方が世の中に広がっていたのかもしれません。

 

本書では、人が行動を起こさないには、相応の理由があるといいます。
やろう、やりたいと思う感情がある一方で、それを阻害する行動をとってしまいがちです。
その阻害行動の奥底にあるのが、その人の持つ固定概念である、と論じます。

 

この本は、400ページに及ぶ大著で、理解も難しいのですが、根本的なないようとして、組織を変えるためには人を変えなければならない、という大前提が必要という事をまずは理解することが重要かと思います。

 

では、具体的にどうするのか。
これはやはり、組織を構成する人たちとのダイアログ(対話)が重要なように思います。自ら学習し、変容を遂げる組織を作るには、きちんと一人一人のメンバーと向き合う必要がありそうです。

 

そんな際には、NLPのコミュニケーション技術は、きっとお役に立てると思います。

 

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マネージャーこそ心理学を学べ!!

唐突ですが、営業成績のいい人って、具体的に何が違うかご存知ですか?
もしあなたが、セールスチームのマネージャーであれば、それを解明し、誰でもできる形に落とし込むのがあなたの任務の一つではないでしょうか。

たとえば、漢字テストで30点しか取れない子がいるとします。
一方で、いつも90点で終わってしまう子がいます。

30点の子を90点にするのと、90点の子を100点にするのと、どちらが難しいでしょうか?
まあ、普通は30点の子ではないでしょうか?
なにしろ、90点の子は十分学習しているけど、最後の10点がなかなか取れないわけです。
逆に、30点の子は、あまり勉強をしていない可能性が高い。
だったら、漢字練習をさせれば、得点はグングン上がるはずです。

 

営業のチームでも同じでしょう。
いつもトップセールスを記録する人間を、さらに成績を上げるにはもはやその営業マンの時間を確保してやることぐらいしかできないでしょう。一方、売れない営業マンについては、様々な原因が考えられます。
その一つの原因が、売り方がわからない、というものでしょう。

 

さて、扱う商品や、お客様の層によって状況は変わるかもしれませんが、トップセールスマンというのは一体何が違うのでしょうか?
私の良く知る保険業界においては、買ってくれるお客さんの見極めがうまいというのがどうやらベースにあるような気がします。
なにしろ、かなり百発百中に近いのですから。

そうではなくとも、トークがうまいとか、使ってるしようが違うとか、どんな話から入るかが違うとか、いろんな要素があると思います。これは、やってる本人でさえ意識していないことも少なくないので、チームリーダーはそれをよく観察する必要があります。

 

例えば、”場”の作り方がうまい営業マンなんかがいます。
「これから、●●のお話をさせて頂きたいと思いますが、15分ほどよろしいですか?」
という許可を丁寧にとっているかもしれません。

また、
「〇〇さんが、Aの状態になれるとしたら、結構楽しそうじゃないですか?」
とお客さんの心の中に、その商品のある暮らしをイメージさせるのが上手い人もいるかもしれません。

あるいは、質問を上手に使って、お客さんが気が付いたときには、その商品を買わずにはおれない状況を作り出す人もいるかもしれません。

やり方は色々ですが、いずれの場合も無意識に心理技術を使っているんですね。
それは、お客様を誘導するというのではなく、お客さんが心の奥底にある思いをうまく表に引き出してあげるというものです。

その結果、お客さんが喜んで商品を買う、という状況が起こるのだと思います。

 

さて、こういった心理技術が体系化されたのがNLPです。
これを知ることで、営業マンのなにがお客様を引き付けるのか、なにがお客様を引かせるのかが理解しやすくなります。
営業に携わる人、特に指導的立場にある営業チームのリーダーには学んで頂きたいスキルです。

 

個人向けセミナー

あなたが妄信している組織マネジメントは本当に正しいのか?

まんトレが相談を受けるなかで、多いものの一つが組織のマネジメントです。
社員がやる気を出してくれない。
社内の雰囲気が良くない。活気がない。
社員の自発的な行動が起こらない。

 

しかし、ここに打つ手がイメージできない。
だからお金の問題かもしれない、とインセンティブを与えるとか、
意見を出せ!と強要するとか、
社員に研修を受けさせるとか、
そんな事を試す方は結構多いです。

それ、上手くいきましたか?
と聞くと、やったときはいい、という方はたまにいらっしゃいます。
けど半年、1年たって、良かったかといえば元の木阿弥。
実は心理学的には、元の状態より悪くなっている事の方が多いはずです。
誰もが知っている管理手法の多くは、上手くいかないことが心理実験で明らかにされているからです。

 

こんな間違いがなぜ起こるかというと、多くの場合、誰がやっても、短期間で、目に見える効果が表れるノウハウばかりを追い求めるからです。
手っ取り早く解決したいという欲求は、根本的解決を遠ざけがちです。

まず、考えてみましょう。
ある父と思春期の娘の関係を想像してみてください。

Aという家庭では、父が「よし、みんなで食事に行こう!」といえば、娘は大喜び。
ワクワクする夕食タイムが待っています。
しかし、Bという家庭では、父が同じことを言うと、娘はこういいます。
「えーー、一緒に行くのは嫌。お金をちょうだい。」
父は頭を抱えてしまいます。

 

だいたい、組織の問題で悩みを持っているリーダーというのは、Bという家庭と似たような状況ではないでしょうか?

 

じゃあ、どうするかなのですが、このBの家庭で父はこういいったとしましょう。
「一緒に来なければ、こずかいはもうやらない。」
これ、企業で言えば、強引な強制です。減俸の恐怖で社員を管理する手法。

「一緒に来れば、好きなものを買ってやろう。」
これ、企業で言えばインセンティブです。

なんだかおかしいですよね?
家庭と会社では、基本的な環境が違うという人もいるかもしれません。

 

じゃあ、逆に、Aという家庭はなぜこんなに雰囲気がいいのか。
強制してるわけでもなく、インセンティブを渡しているわけでもない。
こういう時によく出る話は、
「娘の性格による。」
という話。

 

しかし、その娘を育てたのは一体誰なのでしょう。

敢えて厳しい言い方をさせて頂くと、娘であれ、社員であれ、それを相手の責任にしているうちは何も良くはなりません。アイツの問題だから、インセンティブで釣ろうとか、アイツの問題だから無理やりでもやらせようとか。これで社内の風通しが良くなるわけがありません。

 

だから、人間関係が重要なのです。
アイツがどうするかではなく、リーダーであるあなたがどうするかなのです。

どんなモチベーションアップ策も、部下と上司の信頼関係なくしてうまく機能することはありません。だから、どんどんとその場しのぎの策に傾倒していきます。けっか、やればやるほど人間関係は崩壊していく。

 

もし、社内の雰囲気が良くない、と感じるのであればまずやることは、給与体系の改定でも、社内の賞罰制度の改定でもありません。部下との人間関係を構築する事です。

 

実際に、崩壊寸前の企業が、社長がNLPを学び、社員一人ひとりを「人」として見るようになってからは劇的に改善したケースもあります。

 

まんトレがNLPを学び、広めようとしたのはそこに理由があります。
人間関係が上手くいくなら、NLPでなくても何でもいいのです。
しかし、まんトレとしてそれを作り上げる最短距離がまさにNLPである、という判断からそのトレーナーをしています。

 

会社を活性化させたいなら、社長がまずはNLPを学び、日々の習慣として使いこなす。
たったこれだけで、劇的に会社の状況は改善します。
騙されたと思って、門をたたいてみてはいかがでしょうか。

自分を成長させたいとき簡単にできる事

先日、あるお誘いがありました。
そのお誘いの場には、そうそうたる経営者がそろう予定。
こんな中に自分なんかがいてもいいんだろうか?
そんな風に、ちょっぴりしり込みしてしまいそうな場所です。

今回は、思い切って飛び込むことにしました。

人が変わる方法として、大前研一さんの有名な言葉があります。

人間が変わる方法は3つしかない。1つ目は時間配分を変えること。2つ目は住む場所を変えること。3つ目は付き合う人を変えること。どれかひとつだけ選ぶとしたら、時間配分を変えることが最も効果的。

私自身、意識して時間配分は変えました。
棲む場所も変えました。
そして付き合う人も変えました。

じゃあそれで終わりか、といえば決してそうではないわけです。
それでレベル3がレベル4になったとしても、その次には、レベル5もレベル10もあるわけです。
一度それを意識すれば終わる、というものではないのです。

 

とりあえず、時間配分や付き合う人を変えても今度は、そこに落ち着き始めたら次のステップへ移る。常に、同じ場所に安住しないことを意識することが大事なんだと思います。
いきなり、レベル3の人が、レベル100には行けるものではありません。
であれば、ひとつづつ階段を上るしかないのです。

 

これをマネジメントに当てはめてみましょう。
ご自分の部下を成長させたい、とします。
すると、この三つの要素を一度かえただけで、ハイおしまい、というのではわずかな変化しか起こりません。

これを何度も何度も繰り返すうちに、人は成長していくわけです。
しかし、気を付けなければならないのは、自身の成長にコミットして、そういった状況を楽しめる人もいれば、そうでない人もいる、という事です。
中には、変化を嫌い、ただ黙々と同じ作業を繰り返すのが好きな人もいるわけです。

 

ただ、この場合も、本質的に変化を嫌っているというより、その変化を好まない理由があります。

 

リーダーは、常に変化を組織内に起こすことと同時に、こういった人たちひとりひとりに目配りをする必要があります。多くの場合、明確に言葉を発する人は決して多くはないと考えられます。であれば、一人一人の様子を観察し、どんな価値観を持っているかを知り、彼らの価値観に合わせた提案が必要となってきます。

単なる、ポジティブ野郎を貫くと、必ずと言ってほど対抗すべく超ネガティブ社員が出てきたり、社員が心身の異常を起こすことがあるのです。

 

私たちが、コミュニケーションのスキルとしてのNLPだけでなく、LABプロファイルという、あいての価値観を探り、その価値観に沿ったコミュニケーションが取れるような技術を合わせてお伝えしているのは、そういった理由からです。

活発なチームを生み出すためには、NLPとLABプロファイルを合わせて学んで頂ければと思っています。

この二つの組み合わせは、営業の技術を磨くだけではなく、マネージャーのマネジメントスキルの向上に必ずや役立つものと信じています。

 

社員のマネジメントの極意とは?

今日のテーマはマネジメント。

 

いろいろと調べてみると、社員のマネジメントの手法はたくさんあります。
それぞれにいいところがあるわけですが、社員のマネジメントの手法って、
ある日突然変化が見える、といった事があまりありません。
結果、やってることに価値を見出せず、辞めてしまう・・・。

そんな事が多いような気がします。

 

結果として、今の世の中の常識として残っているのが、即効性があるものばかり。
たとえば、ニンジンをぶら下げてやる気を起こさせるとか、
ピラミッド型の組織で、指揮・命令系統を合理化するとか、
そんな感じの事が多いですね。

 

ピラミッド型の組織は、意思決定が上司に集中するため、効率的です。
会議などしなくとも、決めるのは上司。
部下は、自分で考えるのではなく、上司にお伺いを立てる。
情報はすべて上司が握り、命令は基本、一方通行。
無駄がないのです。

 

たとえば、製造業などで、同じものを延々と作り続ける、といった仕事の場合、ピラミッド型の組織は有効に機能します。軍隊式マネジメント、なんていわれるとおり、軍隊においても、達成すべきミッションが明確なのでやはり合理的です。

 

このピラミッド型組織が有効なのは、目的が明確で、そこに向かう道が定まっているときです。
しかし、未知の状況の中で進む場合、決定権が一人に集中する分、ミスも発生しやすくなります。

 

悲惨な事故を起こしたスペースシャトルのコロンビア号。
実は、この爆発事故の前に、技術者はそれを予見していたといいます。
しかし、その可能性を上に報告することに対し、現場の人間は恐怖を感じていたといいます。
その報告は、リーダーのもとに届かなかったという話もあるそうです。

これがピラミッド型組織の弊害です。
情報は一方通行となり、状況判断が偏る傾向が出ます。

 

さて、話を元に戻しましょう。
ピラミッドであれ、ボトムアップであれ、それを構成するのは人です。
どちらを採用したとしても、管理職の人間がある事をするだけで、劇的に組織は変わります。

それは、部下の話をよく聞くことです。
たったこれだけです。

 

こうすることで、部下は上司を手伝いたいと考えるようになります。
そして、上司が掲げるミッションに賛同する傾向が出てきます。

また、ミスばかりする部下や、困った動きばかりする部下を見つけたら、
やはりきちんと話をきいてみてください。
そのように育った背景には、必ずそう育つ原因があったはずです。
その原因に気付くことで、人は変化を始めます。

 

話をよく聞く。

たったこれだけで組織は劇的に変わります。
ただし、話をきくにはコツがあります。
人は、意外と人の話をきちんと聞くことができていないのです。

このコツ、実はNLPの講座でもお伝えしています。
これを習得するだけで、崩壊寸前だった組織がウソのようによみがえったケースは、一つや二つではありません。

 

難しいマネジメント手法を試すのもいいですが、
基本的には人の問題です。
人の問題を解決するには、人にフォーカスすることが不可欠です。
マネジメントに悩んでおられる方こそ、NLPを学んで頂きたいと思います。

 

ずばり!!マネジメントの極意とは?

今日のテーマはマネジメント」

 

いろいろと調べてみると、社員のマネジメントの手法はたくさんあります。
それぞれにいいところがあるわけですが、社員のマネジメントの手法って、
ある日突然変化が見える、といった事があまりありません。
結果、やってることに価値を見出せず、辞めてしまう・・・。

そんな事が多いような気がします。

 

結果として、今の世の中の常識として残っているのが、即効性があるものばかり。
たとえば、ニンジンをぶら下げてやる気を起こさせるとか、
ピラミッド型の組織で、指揮・命令系統を合理化するとか、
そんな感じの事が多いですね。

 

ピラミッド型の組織は、意思決定が上司に集中するため、効率的です。
会議などしなくとも、決めるのは上司。
部下は、自分で考えるのではなく、上司にお伺いを立てる。
情報はすべて上司が握り、命令は基本、一方通行。
無駄がないのです。

 

たとえば、製造業などで、同じものを延々と作り続ける、といった仕事の場合、ピラミッド型の組織は有効に機能します。軍隊式マネジメント、なんていわれるとおり、軍隊においても、達成すべきミッションが明確なのでやはり合理的です。

 

このピラミッド型組織が有効なのは、目的が明確で、そこに向かう道が定まっているときです。
しかし、未知の状況の中で進む場合、決定権が一人に集中する分、ミスも発生しやすくなります。

 

悲惨な事故を起こしたスペースシャトルのコロンビア号。
実は、この爆発事故の前に、技術者はそれを予見していたといいます。
しかし、その可能性を上に報告することに対し、現場の人間は恐怖を感じていたといいます。
その報告は、リーダーのもとに届かなかったという話もあるそうです。

これがピラミッド型組織の弊害です。
情報は一方通行となり、状況判断が偏る傾向が出ます。

 

さて、話を元に戻しましょう。
ピラミッドであれ、ボトムアップであれ、それを構成するのは人です。
どちらを採用したとしても、管理職の人間がある事をするだけで、劇的に組織は変わります。

それは、部下の話をよく聞くことです。
たったこれだけです。

 

こうすることで、部下は上司を手伝いたいと考えるようになります。
そして、上司が掲げるミッションに賛同する傾向が出てきます。

また、ミスばかりする部下や、困った動きばかりする部下を見つけたら、
やはりきちんと話をきいてみてください。
そのように育った背景には、必ずそう育つ原因があったはずです。
その原因に気付くことで、人は変化を始めます。

 

話をよく聞く。

たったこれだけで組織は劇的に変わります。
ただし、話をきくにはコツがあります。
人は、意外と人の話をきちんと聞くことができていないのです。

このコツ、実はNLPの講座でもお伝えしています。
これを習得するだけで、崩壊寸前だった組織がウソのようによみがえったケースは、一つや二つではありません。

 

難しいマネジメント手法を試すのもいいですが、
基本的には人の問題です。
人の問題を解決するには、人にフォーカスすることが不可欠です。
マネジメントに悩んでおられる方こそ、NLPを学んで頂きたいと思います。

 

個人向けセミナー

心理学を取り入れた経営

マサチューセッツ工科大学やハーバード大学といった大学の名前、皆さんも一度は聞いたことがあると思います。世界に名だたる大学なわけですが、この大学のここ数年のレポートを見てるととても面白いことがわかります。

組織を作り、動かす事を専門に研究しているチームがあるのですが、彼らが注目している事は「人」のように感じられます。チームって、人が複数関わるから当たり前でしょ?と言われそうですが、これまでマネジメントや組織について語られるとき、「人」について語られることって少なかったような気がします。

こういう仕組みを導入すれば、組織は活性化します、的なメッセージを見聞きすることは多いのですが、なかなかうまくいきません。その背景には、やはり「人」があるわけです。

システム化をすすめても動かない組織

それを使うのは人

仕組み化や、IT化は10年以上前から、企業・組織・チームにとって大きなテーマでした。いかに効率よく仕事をこなし、いかにコストを下げられるか。こういった事を競い合うように、企業は仕組み化、IT化をすすめていきました。

実は、私もある業界で、すごいIT化のブームがあったのを目の当たりにしていました。素晴らしいシステムを作り、販売する業者が多数現れました。しかし、それで効率が上がったという話をきくことは意外に多くはなかったんです。詳しく聞いてみると、

結局使いこなせず、宝の持ち腐れになっています。

という事でした。

見せて頂くと、システムのデータは空っぽ。誰も入力しないから、そのシステムはいつまでたっても動いているけど、活きていないのです。
どんな素晴らしい仕組み化のアイデアも、それを運用する「人」が動かなければ、成り立ちません。

人を使うのに人を知らないという現実

「やる気スイッチ」なんていう言葉が、CMではやったことがありました。人が組織を作り、動かすという前提に立った時、そのチームメンバーのやる気スイッチをリーダーが握っていればこれほど強い事はない、と感じることはありませんか?

先日、ある企業の方が当社に来社されました。
上司のAさんと、部下のBさんです。
上司のAさんは言います。
「部下のBのやる気スイッチは一体どこにあるんでしょうねぇ。」
なんて私の前で、プレッシャーをかけていました。

その時感じたのは、上司のAさんはおそらく、Bさんのやる気をそぐことばかりやっている可能性が高い。上司Aさんは、人がどんな時にやる気になるかを知らないのです。唯一出来るのは、強制です。言葉を選ばずに言えば、Bさんは強制労働者なのです。

人は強制されると、反発するか強烈なストレスを感じます。本来は、「働かせる」のではなく、「働きたくなる」状況を作るのが上司の務めです。しかし彼はそれを放棄して、働きたくないけど、仕方がないから働かざるを得ない状況を作って、Bさんのやる気をどんどん失わされているのです。

驚くべき現実~管理職は人のマネジメントを知らない

超優良企業の現実

誰もが知る超優良企業。しかも、就職希望ランキングでは常に上位を獲得する企業があります。ここに、「管理職の研修はどんなものですか?」と聞いたことがありました。その課長は渋い顔をして、「形だけの研修はありますが、大した中身は・・・」と顔を左右に振ります。

何が言いたいかというと、大企業においてさえ、人の扱い方を教えていないのです。つまり、管理職はどうすればチームが活性化するかを知らない。結果として、最も手っ取り早い「強制」という形で社員を使います。その結果が、心を病む人が続出する、という現実ではないでしょうか。

超優良企業の女子社員のつぶやき

同じ超優良企業に勤める女子社員。彼女は、仕事を始めて5年を過ぎ、普通で言えば仕事に楽しみを感じる時期でしょう。彼女の未来を伺ってみました。すると、こういいます。
「結婚したら、一旦、会社は辞めると思います。」なるほど、まぁ良くある話ですよね。そのあとに続いた話に驚きました。「けど、どこか違うところで働くと思いますけど。」

つまり、今の会社にはどこかで区切りをつけたい、と思っているわけです。一見勝ち組に見える彼女がその職場を捨てたがっているのです。さらに聞いてみました。じゃあ、どんなところで勤めたい?以前、ある女の子は、スタバで働きたいと言ってたけど?なんていう風に話をすると、彼女はこう話し始めました。「スタバ、良いですね!なんだか今の職場って、殺伐としていて…」

この言葉にすべてがあるのではないでしょうか。彼女は楽しく生き生きと働きたい。しかし、今の職場にはそれがないわけです。超優良企業にもかかわらず、です。

職種にあこがれて人間関係でやめていく

昨日の記事、部下のやる気をそいではいけない!でも書きましたが、人は職種にあこがれ、人間関係でやめていく、という調査結果があるそうです。上記の例を見ると、まさにそんな感じが見て取れるような気もします。その原因の一つは、上司としてのスキルが、強制する事しかない、というのが大きな一因ではないかと思います。

組織を機能させるために不可欠なもの

人はどんな時に動きたくなるか?

かつての人のマネジメント手法は、シンプルです。一つがニンジン方式。ニンジンをぶら下げて、そこに向かって走れという。簡単に言えば、キャンペーンをやって優績者に報奨金を出す、というパターンですね。

これが上手くいかない事は、既に実証されています。正確に言えば、初めのうちは上手くいくのです。しかし、やればやるほど、状況は悪くなります。どういうことかといえば、仕事が報酬と紐づいた瞬間から、人にとっては「やりたくないけどやらなければならない事」になってしまうのです。初めは、上手くいったご褒美のつもりが、そのうちもらえて当たり前のご褒美になり、ご褒美がなければ動かなくなります。

もう一つは軍隊式マネジメントですね。ただただやれ、と強制をする。

内発的動機と外発的動機

人のモチベーションには、内発的動機と外発的動機があるといわれています。外発的というのは、外からの刺激に対応して動き出す動機です。ニンジンや、軍隊マネジメントはまさにこの外発的動機をベースにしたマネジメントです。ニンジンがもらえるからやる、やらないと叱られるからやる、といったものです。

一方、内発的動機というのは、自分の心の内から湧き出す動機です。この内発的動機は、強力で、いったん火がついてしまえば止めたくても止められないくらいの力を持ちます。好きになった異性の事を考えずにいられないというイメージだといえばわかりやすいでしょうか。これに火をつけると、金銭的報酬がなくともやり続けます。

実を危険にさらしてまでボランティアを行ったり、命の危機を冒してまで冒険する人たちはまさにこの内発的動機に従って生きていきます。

組織が最もスムーズに動くのは、この内発的動機を刺激したときです。Googleをはじめとする海外ベンチャーの多くが、縛られた仕事のみでなく、自由に自分の研究をする時間を就業時間内に持たせたりしているのは、この内発的動機を開発の原動力とする仕掛けの一つだと考えています。

Googleのようにならなくてもできる事

さて、さすがに一般の中小企業に、Googleのような就業体形を作るのは難しそうに見えます。しかし、小さな組織でお金がなくともできる事があります。Googleがやっている事は、社員が働きたくなる環境を作っているという事だと思います。それは、物理的なものが重要なわけではありません。

少し前に書きましたが、人間関係で人は辞めていくわけです。実は、チームにとってとても重要なものの一つが、社内の人間関係という労働環境なのです。それを整えるのに、カラフルで楽しげなオフィスは必要ありません。必要となるのは、意識と知識だけです。

そのベースとなる知識を知る事こそが、NLP(神経言語プログラミング)を学ぶ価値だと思います。その結果は、こちらの記事にまとめています。→崩れかけた人間関係が短期間で最強チームに変わったたった一つの理由

「人」をしる。
この重要なミッションの手助けとなるセミナーをご用意しております。
この機会に一度検討してみてはいかがでしょうか。

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