経営者の振る舞いを見ていると面白いものがあります。
これがはっきり見えるのが、異業種交流会や同業者団体での振る舞いです。

たとえば、どんな団体でも会員を増やすために何か行動を起こします。
まあ、よくあるのはイベントやセミナーの開催や、
体験入会ってわけです。

 

このイベントを行うにあたっては、人を集めなくてはなりません。
じゃあ、そのとき何をするのかって話です。

 

ある経営者は、ただ声だけをあげていました。

「声かけをどんどんしてくださいねー。」

それで状況が好転するでしょうか？
まず、その声を聴いた人は、自分の事ではない、と考えるでしょう。
まぁ、自分もそんな機会があればやってやるか、的緩さです。

声をかければ、意識が高まり、人は動くという誤解がベースになっているわけです。

 

 

営業のチームでも同じことやってませんか？
とにかく、売上〇千万円必達だ。
今日から頑張るぞー、って（笑）

 

これで、まあ社内の人間は動くかもしれません。
しかしこれは一種の恐怖による支配です。
やらなければ、まずいことになるかもしれないから、とりあえずやっとこ、っと。

 

けど、社外の団体でおんなじことやってもほとんど響きません。
人事権握られてないし、その団体辞めてもさほどリスクはない。
だから自分で動かないわけです。

 

チームのリーダーは、頑張るだけではだめなのです。
そのために何をすべきか？をきちんと作らなくてはいけない。
リーダーがその答えを持っていなければ、
チームの話し合いで作っていかなければならない。

 

やれ！やれ！では誰もが、そっぽを向いてしまいます。
しかし、実際に行われている営業会議は、そういった恐怖支配のオンステージです。

だって、目標とのギャップをあぶりだして、やれ！って言ってるようなものじゃないですか。

 

人は、行先を示し、
やり方を決め、
どの順番でやるかを明示しないと動けません。

 

営業のリーダーはここをきちんと把握しておく必要があるのではないでしょうか。

 

 

https://porto-solution.jp/seminar/tokyou10-2/?seminar-name=%E7%A7%81%E3%81%AF%E7%A7%81%E3%82%89%E3%81%97%E3%81%8F%E7%94%9F%E3%81%8D%E3%81%A6%E3%81%84%E3%81%8F%EF%BC%81%E6%9C%AC%E5%BD%93%E3%81%AE%E8%87%AA%E5%88%86%E3%81%AB%E6%B0%97%E3%81%A5%E3%81%91%E3%82%8BNLP%E5%BF%83%E7%90%86%E5%AD%A6%E3%82%BB%E3%83%9F%E3%83%8A%E3%83%BC%EF%BC%91%EF%BC%93%E6%9C%9F%E3%80%80IN%E6%84%9B%E5%AA%9B

今日のテーマはマネジメント。

 

いろいろと調べてみると、社員のマネジメントの手法はたくさんあります。
それぞれにいいところがあるわけですが、社員のマネジメントの手法って、
ある日突然変化が見える、といった事があまりありません。
結果、やってることに価値を見出せず、辞めてしまう・・・。

そんな事が多いような気がします。

 

結果として、今の世の中の常識として残っているのが、即効性があるものばかり。
たとえば、ニンジンをぶら下げてやる気を起こさせるとか、
ピラミッド型の組織で、指揮・命令系統を合理化するとか、
そんな感じの事が多いですね。

 

ピラミッド型の組織は、意思決定が上司に集中するため、効率的です。
会議などしなくとも、決めるのは上司。
部下は、自分で考えるのではなく、上司にお伺いを立てる。
情報はすべて上司が握り、命令は基本、一方通行。
無駄がないのです。

 

たとえば、製造業などで、同じものを延々と作り続ける、といった仕事の場合、ピラミッド型の組織は有効に機能します。軍隊式マネジメント、なんていわれるとおり、軍隊においても、達成すべきミッションが明確なのでやはり合理的です。

 

このピラミッド型組織が有効なのは、目的が明確で、そこに向かう道が定まっているときです。
しかし、未知の状況の中で進む場合、決定権が一人に集中する分、ミスも発生しやすくなります。

 

悲惨な事故を起こしたスペースシャトルのコロンビア号。
実は、この爆発事故の前に、技術者はそれを予見していたといいます。
しかし、その可能性を上に報告することに対し、現場の人間は恐怖を感じていたといいます。
その報告は、リーダーのもとに届かなかったという話もあるそうです。

これがピラミッド型組織の弊害です。
情報は一方通行となり、状況判断が偏る傾向が出ます。

 

さて、話を元に戻しましょう。
ピラミッドであれ、ボトムアップであれ、それを構成するのは人です。
どちらを採用したとしても、管理職の人間がある事をするだけで、劇的に組織は変わります。

それは、部下の話をよく聞くことです。
たったこれだけです。

 

こうすることで、部下は上司を手伝いたいと考えるようになります。
そして、上司が掲げるミッションに賛同する傾向が出てきます。

また、ミスばかりする部下や、困った動きばかりする部下を見つけたら、
やはりきちんと話をきいてみてください。
そのように育った背景には、必ずそう育つ原因があったはずです。
その原因に気付くことで、人は変化を始めます。

 

話をよく聞く。

たったこれだけで組織は劇的に変わります。
ただし、話をきくにはコツがあります。
人は、意外と人の話をきちんと聞くことができていないのです。

このコツ、実はNLPの講座でもお伝えしています。
これを習得するだけで、崩壊寸前だった組織がウソのようによみがえったケースは、一つや二つではありません。

 

難しいマネジメント手法を試すのもいいですが、
基本的には人の問題です。
人の問題を解決するには、人にフォーカスすることが不可欠です。
マネジメントに悩んでおられる方こそ、NLPを学んで頂きたいと思います。

 

ある企業に、一人の女性社員が入社しました。
その社員には、先輩社員がついて一つ一つ仕事を教えていました。
しかし、どうも様子がおかしい。
上司は気になって、先輩社員を呼び出しました。

「何か問題でもあるの？」
聞くと、先輩社員は目に涙を浮かべてこういいます。
「部長、私もう限界です！」

 

何が起こったかを詳しく訪ねてみると、こんな感じでした。
新入社員には、システム入力などを教えていたのですが、
少し目を離すと、教えていないことを勝手にやるんです。
逆に、
「これ、昨日教えましたよね？」
と先輩社員が言うと、
「そんなこと聞いた覚えがありません。私のメモにもないです。」
という状況。
先輩社員にしてみれば、素直に聞き入れてくれるならともかく、
逆切れされては教える気力もありません。

また、さほど難しくない書類整理においても、
間違った分類で整理をしてすべてやり直さざるを得ない状況。
先輩社員にしてみれば、
「自信がない事は聞いてくれればよかったのに…」
といったものの、状況は変わらず。

 

先輩社員は、辛抱強く何人もの新人を育てた人で、
今までこんなことは一度もありませんでした。
もはや、新入社員の事が理解不能。

一方、上司の目から見たときに、新入社員は当初、
「責任転嫁」するタイプかな？と思ったそうです。
そうなると、どうしていいものかわかりません。

 

とりあえず、上司は新入社員と面談しました。
「新人のうちは、早さを求めていない。だから、慎重にミスのないよう気を付けて。」
と釘を刺したのです。

しかし、その後も相変わらずで、先輩社員は上司に直訴してきました。
「部長、このままではお客さんにまで迷惑をかけてしまいます。」

またまた、上司は新入社員と面談します。
その時には、いくつかの問題は明確にはしましたが、
話題の中心は少し違うところです。

 

「〇〇さん、以前、急がなくていいって言ったよね？
けど、なぜか慌ててるように見えるんだけど。」

 

新入社員は言います。
「はい。すみません。なぜか焦ってしまって・・・」

 

そのまま話を続けても、あまり進展しないことを察知した上司は話題を変えました。
「ところで、〇〇さんって、子供の時、どんな子供だったの？」
もはや雑談です（笑）

この時に、上司は、特に親とのかかわりについてを詳しく聞きました。

 

すると、新入社員はハッとした表情をします。
「部長、そういえば、私、子供のころ、毎日毎日母からは”早くしなさい”って、
いわれ続けていたんです。」
上司は言いました。
「それが、焦っちゃう癖の原因なんだよね。」

 

これまで本人は、自分で意識していなかったことなのですが、
小さなころ、「早く」「自分でしなさい」と言われ続けて育った結果、
慌てるし、人に聞けないクセを身に着けたようです。

また、間違いを指摘されたときに、自己弁護に走るのは、
きっと厳しいお母さんだったのだな、と想像がつきます。

上司は、
「そのことに気付いた時点で、〇〇さんは、慌てちゃう原因が分かったね。
だったら、自分にそういうクセがあることを意識すれば、もう少し落ち着いて
対処することもできるんじゃないかな。」
最後にそう告げて面談を終えました。

 

それから2週間後、先輩社員に様子を尋ねました。
すると先輩社員は、
「部長、なぜか、急に彼女、働きぶりが変わったんでびっくりしてます。」
とのこと。

この話は実話です。
実は、上司は試用期間内にこの新入社員を辞めさせなければ、
他の社員に悪影響を及ぼす、とまで考えていたそうです。
最後の悪あがきのつもりで行った面談が功を奏しました。
子供の頃につけた心のクセを、自覚しただけで新入社員は、
人が変わったかのようにバリバリと仕事をしました。

 

この春、晴れて昇進された方もいらっしゃると思います。
すると、一見問題社員に見える人も出てきます。
しかし、基本的に、ちゃんと仕事をしたい、という思いを持っている事がほとんどのはずです。
だとすると、その思いを上手く伸ばすのが上司の仕事ではないでしょうか。

 

実は、その上司は、正式なものではありませんが、心理学について学んでいました。
大人になったときの無意識の行動が、多くは子供のころに身に着けたクセであることを知っていたのです。
だから、たった1時間の面談で、新入社員の子供の頃についたクセを見抜き、
本人に自覚させることができました。
「人は本当に、一瞬で買われるものなんですね。」
その上司は、そう驚いていました。

 

きっと新入社員は、この心のクセで今までも苦労したことがあったのではないかと思います。
そして、あわや職を失う窮地に追い込まれていました。
しかし、心理学を学んだ上司のおかげで、そのクセを克服し、今ではバリバリ働いているという事です。
その後、彼女は任せきる形で仕事を頼むと、圧倒的な粘り強さでやりきる根性の持ち主だったことがわかりました。

 

経験豊かな上司ならあるいは、自らの経験値から部下をベストな状況にいざなう事が可能かもしれません。しかし、この経験値をショートカットできる方法の一つに、心理学を学ぶということがあります。

人を理解することは、仕事で成果を上げる手段の一つといえるのではないでしょうか。
上司が社員を理解し、社員が自分を理解したことが、組織を活性化させた理由です。

営業社員に、営業研修を受けさせる。
そんな会社、結構ありますね。
その内容を大きく分けると3つのタイプがあるように思います。

1. 営業のスキルやノウハウを学ぶ研修
2. 営業に必要な知識を学ぶ研修
3. 両者の折衷パターン

まず、１については、そのものズバリ。
たとえば、NLPもその一つだと思います。
後は、テレアポのためのテクニックとか、断られないテクニックとか、そんな感じですね。
どちらかといえば、セールスの対象や商品が変わっても使えるものです。

一方、２についてはその商品や業界固有の事情を考慮し、
商品自体はもちろん、周辺知識をあたまにいれるというもの。
たとえば、法人にカーリースを売り込むなら、所有する事との違い、
税法上におけるちがいなど。

生命保険であれば、相続の知識だったりですね。

 

３については、業界や商品固有の周辺知識を上手く組み合わせて、
こういえばお客さんは動きますよ、という具体的なトークなどを教えてくれるもの。

 

3者三様で、もっともはやく成果が出やすいのは３でしょう。
しかし問題は、応用が利きにくいという事です。
同じパターンならすぐ成果が出せるけど、別のパターンを自分で作る事ができない。

１は、多くの場合、慣れが必要なのですぐには成果につながらないこともあります。
しかし、普遍的なものであることが多いので、どんな商品、どんな顧客でも使うことができます。

 

２は、知識を具体的に、現場でどう使うかを作り上げるのに時間がかかります。

 

このとおり、ある日突然うまくいく、というのはなかなかないものです。
こういった研修を受けた営業社員が、どのように成長していくかを少し見てみましょう。

第一段階　まずは現場で使ってみる。

はい、実はここでつまずく人が圧倒的に多いのです。研修を受けた、良い話をきいた、終了。よく言われることですが、9割近くの人は実践しません。一晩寝れば忘れてしまっているのかもしれません。このステップを通らない限りは、営業社員の成長はありえないのに、ほとんどの人がこのステップを通りさえもしないのです。

たとえば、対象となる顧客がイメージしにくいとか、お客さんの前に出るとついついいつも通りやってしまうとか。
チームのリーダーは、まずここをクリアさせることを考えないといけません。

とくに、2や3については、即座に活用イメージがわかない人も出てきます。そこのサポートをリーダーがしてあげることで、「やってみた」人を増やすのがリーダーの仕事でしょう。

第二段階　上手くいかない

大抵、初めての事は上手くいきません。ぎこちなかったりするわけです。で、結局「前のほうがよかった」とばかりに研修前に逆戻りです。何度研修を受けてもスキルアップしない営業社員がいるとすれば、ここでつまずいている事が多いわけです。

たった1割の人が、ここまでこれたとしても、ここでほとんどの人が脱落します。

自分についた癖は、それなりにやりやすく感じるものです。しかし、それに限界を感じたとしたら、それを変えていかなければならないのですが、すぐにもとのクセに戻ってきてしまうのです。

現状維持の癖を出さないよう、注意が必要です。

第三段階　自分のものになる

第二段階で苦しい時期を乗り越えると、ある時、ふっと新しいやり方が体に染みつく瞬間があります。できなかった逆上がりが、ある日突然できた！という感覚。なかなかうまくショット出来なかったゴルフが、「これだ！」という瞬間。こういった事が訪れます。

上手くいかなくて、一生懸命練習していると、いずれそんな瞬間が訪れるのです。その時に初めて、その営業社員は一段上の階段に登れたと考えていいでしょう。そこまでやったうえでなお、前のやり方のほうが良い結果が出るなら、前のやり方にもどればいいのです。しかし、実際にここまで来れる人は、わずか数％。

成功者が全体の数％しかいない、という事と合致するような気がするのは私だけではないのではないでしょうか。

 

結論めいたお話をするとしたら、人はなかなか結果を出せるまで待てないのです。
だから、やるべきことをやろうともせず、捨ててしまいます。
せっかくやってみても、早く見切って辞めてしまいます。
それは、「出来る」という確信がないからなのかもしれません。

いつかできる、という確信をもってことに臨むことは結構重要です。
そして変化もまた重要です。

 

ぜひ、新しい事にチャレンジし、身につくまで頑張ってみてください。

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