会社における管理職や経営者。
社員を育てるのは重要な役割の一つ。
最近は、「ほめて育てる」という風潮がありますが、
褒めるの、苦手なんだよねー、という方は少なからずいらっしゃると思います。
そんな場合、どうすればいいのでしょうか？

管理職・経営者の役割

社員のモチベーションを”下げない”

部下のやる気をそいではいけない！という記事でもお話ししましたが、本来人はモチベーションを持っているものです。それが、会社という仕組みの中でどんどん失われていってしまう。
しかし、それを放置するわけにはいきませんよね。
上司の立場としては、社員が生き生きと仕事をしてくれることはとても重要です。それが成果につながりますし、何より精神衛生上とってもいい。とはいえ、上司にとってはチーム全体の目標が肩にのしかかるわけです。和気あいあいとやっているだけでは、上司の胃が痛くなります。それを成果に向かわせる必要があるわけです。

チームの成果に何が必要か？

そこで考えたいのは、社員一人一人が、どんな役割を果たせば成果につながるのかです。これを考えるのはやはり管理職であったり、経営者の仕事といえるでしょう。こういった人たちが、一般の社員に比べ、高い報酬を得ているのはそれが理由のはずです。
自分一人が頑張って成果を上げるのではなく、社員一人一人が成果に向かって動く仕掛けが必要になるわけです。

ここは結構複雑なものがあります。たとえば、数値目標だけ提示して、これに向かって突っ走れー！というのは昭和のマネジメント。今の社員は、これではついてきません。モノが不足していた時代は、これでも何とかなりましたが、今やモノ余り。しかも、人口減少時代です。マネジメントにもひと工夫が必要なわけです。

管理職は、成果を上げるために何が必要かを、まずは明確にしなくてはなりません。

配役は”適材適所”

ところで、自動車には様々な部品があります。ハンドルは方向を変える役割、エンジンは駆動力を生み出す役割、シートは人を快適に過ごす頃ができる状態を作る役割。こういった、様々な役割のパーツが一つになって、人を快適に目的地に運ぶ、という自動車の社会での役割を果たします。

会社やチームも同様です。チームの中には、Aという商品を販売するのが得意な社員もいれば、顧客との関係を作り出すのがうまい社員もいる。企画を立てさせればぴか一な社員もいるわけです。小さな会社の場合、会社がもつ資源（リソース）はたかが知れてます。それこそ、人で成り立っている会社も多いでしょう。この、人が得意分野を活かせる組織を私たちは考える必要があるのではないでしょうか。

チーム内で人を活かすという事

内発的動機と外発的動機

人が何か行動をするには、必ず動機があります。それは主に「内発的動機」と「外発的動機」に分けられます。
外発的動機というのは、外の刺激を受けて動き出す動機です。たとえば、「これをやればご褒美がもらえるからやる。」「これをやらなければ叱られるからやる。」といったもの。飴とムチと言われるマネジメントは、この動機を利用しています。

しかし、外発的動機はどうしてもやらされ感があります。やりたくてやっているわけではなく、仕方なくやっている。となると、やらずに済むことはやらずに済ませたい、というのが基本的なメンタリティです。

一方、内発的動機というのは、「これをやりたくてしょうがない」「結果が知りたいからがんばってやるぞ。」的な、心の奥底から湧き出るものです。これは、やらされているわけではなく、自発的なものなので、パフォーマンスも上がりやすいと言われています。

本来、この内発的動機を使うことができれば、マネジメントは成功したようなものなのですが、それを使う方法が見いだせないから、結局外発的動機、つまり飴とムチに頼らざるを得ないのが今のマネジメントの主流なのではないかと思います。

褒めて育てるという事の本質

最近言われる、「ほめて社員を育てる」という事。これは、なんとか内発的動機を高めよう、という考え方ではないかと思っています。もちろん、「ほめられてうれしい。だからもっと褒められるように頑張ろう」という時点では、外発的動機で動いている事になります。次第に、それが「あの人は褒めてくれる、つまり自分を認めてくれている。」という思いに至るのではないかと思います。そんな場を提供してくれる会社のために役立ちたい。そんな心理変化を狙っているのではないか、と私は考えています。

褒めるのが苦手な管理職が簡単にできる方法

褒めあう文化を作る

褒めあう文化・・・なんていうと気持ち悪いかもしれませんね。とはいえ、社員がお互い尊敬しあう環境は社内のムード作りにとても大事です。たとえば、朝礼などで、順番で誰が褒めるかを決めておく。その人が、前週の優秀な振る舞いを行った人を褒め、みんなでたたえるという時間を作る、という事。朝礼のそのひの日直のようなものがあるなら、その人が褒める役。
褒める役を務める人が、優秀者を選出する、という試みです。

できれば、四半期や半年、1年などで集計して、最も褒められた回数が多い人を管理職が表彰するなんていう小さなイベントを実施するとなおいいでしょう。

褒められる選出基準を作る

たとえば、これを「頑張った大賞」などと名付けたとします。この選出基準は、ある程度管理職の方で作るのがいいでしょう。できれば、成果につながる行動を具体的に挙げておき、これらの行動のいくつかを満たした人に賞を贈る、という形にするのがいいと思います。それは、営業成績などという結果を褒めるのではなく、そこにつながる努力を褒めるのがベストです。

たとえば、新規顧客を獲得するため、●●件もの新規開拓電話をおこなった△くんへ、頑張った大賞を贈ります、といった感じです。
会社の中で、行動指針のようなものがある場合は、それを基準にするのもいいでしょう。「結果」は、ある程度運もあります。だから、結果ではなく、行動や姿勢を褒める。

その理由はもう一つあって、結果を褒めると、それ自体が飴とムチの一部分になったり、逆に賞を取れない人のモチベーションを下げることになりかねません。行動や姿勢を褒める、という事を重視してください。

社員間の得意分野を明確にする

これは、営業が得意とか、事務が得意とかいうぼやーっとした評価ではなく、営業なら個人相手が得意とか、法人が得意とか、この商品が得意とかいうもの。事務であれば、単純作業が得意とか、作り出すことが得意とか、出来るだけ具体的である必要があります。

これを自分で書きだすという事も重要ですが、周囲の人から見てどう映っているかも書き出させます。それを持ち寄って、じゃあA君がその強みを最大限発揮するために、ほかの人間は何ができるか？を考えていきます。それぞれの社員が、出来るだけ自分の得意分野に集中できるように社内の組織を組み替えていくのです。

これで、組織の組み換えが上手くいくと、それはそれで成果につながりやすくなりますが、そもそもこういった話し合いをすることで、一人一人がヒーローになります。そして、たとえば、「Aという商品なら俺に任せておけ」という自覚が芽生えます。

また、こういったお題を出すことで、社員相互間で「彼（彼女）の強みは何か？」という視点を持ち始めます。この事は組織にとって、かけがえのない関係性を自動で作っていってくれるでしょう。

管理職の人間としては、すべての社員がマルチプレイヤーであってほしいと考えるのでしょう。しかし、現実問題其れは不可能です。であれば、誇れる強みを伸ばしていく事が、最も最短距離なのではないでしょうか。

まとめ

管理職の人間としては、自分が一人一人の人間と相対し、彼らの力を伸ばそう、と考える人が多いと思います。しかし、管理職のタイプによっては、そういった事が簡単にできてしまう人と、大きなストレスを伴う人がいます。

管理職もまた、自分の得意分野が何かをきちんと把握し、それを活かす必要があります。そんなおり、苦手なコミュニケーションを自ら行おうとせず、社員相互で高めあう仕組み（仕掛け）を作るのも、管理職としての一つのスキルといえるでしょう。

上記の事例をヒントに、色々と考えてみてはいかがでしょうか。
こういった、組織を活性化させるアイデアの裏には、必ず心理学が必要となってきます。
NLPを学ぶことは、その助けとなるものであると考えています。