社員から会議で意見が出ないときどうすればいいか?

中小企業経営者の悩みを聞くと、割と多いのが社員に自主性がない、というお話。
たとえば、会議においても、アイデアを出そう!といってもなかなかアイデアが出ない。
それを見た社長はこう思うわけです。
「こいつら、真剣に考えてないな!」

もうすこし場の空気を読むのがうまい社長はこう考えるかもしれません。
会議の場がシーンとしている。
この中で意見を言うのは、なかなか難しいよな。
もう少し会議の場を活発にしたほうがいいな。

しかし、やり方がわからない。
そんなお悩みが多いようです。

 

さて、まずアイデアが出ないのには理由があります。
それは、どうしても頭が固まってしまっている状態だと考えられそうです。
その原因の一つとして考えられるのがストレス。
人はストレスを感じていると、自由な発想が難しくなります。

後者の、「場」の空気の問題については、社員さんがリスクを感じているのでしょう。
たとえば、こんなことを言ったら叱られるかもしれない。
こんなことを言ったら、バカにされるかもしれない。
こんなことを言ったら、無知・勉強不足と言われるかもしれない。
こんなことを言ったら、却下されるかもしれない。
そんな恐れを感じるから、頭に浮かんだ言葉も口にできなくなってしまいます。

 

逆に考えてみましょう。
皆が平等な、友達同士の場合はいかがでしょうか。
バカにされるとか、勉強不足とか、却下されるとか、
気にせずに発言できる空気というのがあったりしませんか?

そしてそういう場所では、ちょっとズレた話でも、
遠慮なく言えたりしますから、少し大胆な意見が出ることもあります。

 

 

ところで、心理学のある実験では、こんなことがわかっています。
何か解決したいことがあるとき、現実的な意見をブラッシュアップしていくより、
はじめはあり得ない解決策からスタートしたほうが画期的なアイデアになりやすい、
という現実があります。

たとえば、会議において何か問題を解決したいときに、
・できそうなことでなければ発言してはいけない
・無茶な意見は却下
という姿勢をとっていると、画期的なアイデアは出にくくなります。

 

この状態を緩めるには、本来的には会議の中だけではなく、
常に社内でのコミュニケーションを頻繁にすることが必要となります。
また、社長なり、上司なりが、部下を受け入れる姿勢が必須です。
部下は、この上司になら、何を言っても安全、と感じる状態が必要になります。

それはそれとして努力するとしても、今すぐ会議を何とかしたい。
そういう要望もあるかもしれません。
そんな時には、会議の本来の話とは別に、「雑談」をうまく仕掛ける必要があります。
以前紹介したことがありますが、Good&Newというワークがありますが、それも方法の1つです。
24時間以内に自分に起こった、よかったことや、新しい経験を共有しあうワーク。

 

大事なのは、全員が、同じ分量だけ、平等に話をする機会を意識するということ。
また、彼らの発言を無条件に受け入れるということ。
これが仕事の話だと、常に受け入れるというのも難しいかもしれないので、仕事以外の話がベストです。

他にもこんな方法があります。
もはや会議を遊びやゲームにしてしまうということ。
解決策を議論したいとすれば、その課題解決に近いことが優秀なのではなくて、
最も面白いアイデアを出した人を表彰する、といったもの。
チーム制にして、アイデアを競わせると面白いかもしれませんね。

 

ということで、会議の場づくりというのは、結構難しい。
難しい一方で、やれることはけっこうあります。
とはいえ、あくまでその場しのぎで終わらないよう、日頃のコミュニケーションを見直してみましょう。

個人向けセミナー

 

アンカリングでいつでも最高の状態を ~NLP的実力発揮術

ある方から相談を受けました。
それは、近々、社内でプレゼンテーションをする機会がある。
しかし、あがり症で、キチンと話ができるか不安で仕方がない・・・と。

 

実は、”中の人”ももともと結構なあがり症の赤面症。
小学校の時には、「3分間スピーチ」が国語の時間に行われました。
自分の順番が近づくと、手には汗がジワリと滲み、ドクドクと脈打つ心臓の音が自分でも聞こえていたのを覚えています。

すたすたと、クラスの前(学年ではなく40名ほどのクラス内での発表です)に立つと、
もう目の前は真っ白になり、膝ががくがくふるえます。
手に持つ原稿は、手の震えに合わせてゆらゆら揺れる。
定まらない焦点で何とか前を見ると、40名の目が私を見ています。
その瞬間気絶しそうになったのを覚えています。

3分間スピーチは1分で終わり、残った時間をどうやり過ごすか途方に暮れて固まってしまいました。
見るに見かねた先生が、次の人を呼び、何とか難を逃れました。
しかし、失敗だ・・・という劣等感でその日一日ブルーでした。

 

それが今では、なんだかんだ言って1000名規模の人の前でお話しする事さえあります。
緊張しないか?と言われればそんなことはありません。
それでも、程よい緊張の中で、自分を見失うことなく、自分に与えられた役割をこなすくらいはできるようになりました。

 

 

こういった緊張は、根っこの部分では「上手くやらねばならない」「失敗してはならない」という思いからくるものだと言われます。
失敗してもいいじゃないか。
そう思えると、一気に楽になるのですが、あがり症の人にはそれは難しいのかもしれません。

 

そこで、NLP的テクニックを一つご紹介しましょう。
それがアンカリングです。
たとえば、NLPで有名なアンソニー・ロビンスも、セミナー内で何度もこのテクニックを使い、参加者の最高の状態をいつでも引き出せるように作りこまれています。

 

やり方は簡単で、まず、自分が一番いい状態をイメージします。
活き活きと、胸を張って人前で発表する姿でもいいでしょう。
そのイメージの中への没入感を感じたところで、自分だけの合図を決めます。
たとえば、左耳を右手で触るとか、はなを触るとか。

すると、イメージした状態と、合図をしている状態がセットで脳内にインプットされます。
いわば、「やる気スイッチ」のようなものと考えればいいでしょう。

 

そうして、緊張したときには、その時の合図を試すわけです。
左耳を右手で触るのが合図だとすれば、それをすることでその時の感情が沸き上がるという事です。

 

アンソニー・ロビンスは、これを音楽でやっています。
大声を出し、踊り狂え!とみんなのテンションをあげ、その時にはいつも同じ曲がかかります。次に、この曲を聞いたときには、このテンションがよみがえる、という寸法です。

たとえば、オリンピック選手が、「いつも試合前にはこの曲を聴いている」なんていうインタビューを聞いたことがありませんか?彼らもまた、自分が最高の状態で試合に臨める作法を決めているわけです。

 

もしかしたら、1度や2度では実感しにくいかもしれませんが、都度都度、この合図を試して体に覚えこませていくと、いざというときに結構使えるようになります。

 

もう一つ、効果的なのが、これ。
「私はできる」
これを繰り返し呟く事です。

 

なんだか、怪しい・・・
と思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、言葉が脳に与えるパワーは想像以上のものがあります。実は、ある世界的に有名なコンサルタントの方も、セミナー講師として壇上に立つ前には必ずやっているとか。

これもまた、アンカリングの一面もありますが、繰り返し呟くことで潜在意識をプログラミングするようなものです。
潜在意識というのは、人が意識しない心の奥底にある意識。
これのパワーは絶大で、よく例えられるのが車の運転。
初めての運転は、「顕在意識」がやるため、動作の一つ一つを確認しながらです。
それが浸透してくると、潜在意識が運転動作を行うので、まさに無意識にやってしまえるわけです。

この力を使うために、私はできる、という言葉を繰り返し呟くわけです。

 

効果が実感しにくいかもしれませんが、私は何度かためしてみました。
講師として壇上に立つ際、呟いた講演と呟かなかった講演では、圧倒的に前者の評価が高かったのです。

 

NLPは、この潜在意識に語り掛ける技術。
ぜひその基本を学んで頂きたいな、と思います。

社内のコミュニケーションをどう考えるか? リーダーが学びたいNLP

今日は、朝から豪雨で、学校が休みになると喜んだ子供も、
すぐにやんでしまってぬか喜びだったようです。

 

”中の人”は、随分前に飛び込み営業をやっていたことがありました。
企業への保険の飛び込み営業だったのですが、一歩入ったときの空気間で、勢いのある企業とそうでない企業は明確に違いが出ます。
なにより、賑わいが違うのです。

 

たとえば、ある企業では社内が水を打ったように静かです。
シー―――ンとした中に、「こんにちは!」と訪問すると、誰も顔をあげません。
そそくさと受付担当らしき人間が、「なんだろう?」といった顔つきでつかつかと寄ってきます。
要件を告げると、名刺をもって奥へ下がっていく・・・。

 

一方、ある企業では、「こんにちは!」と訪問すると、結構大きな声を出さなければ聞こえないくらいにぎやか。別に、パーティーをやってるわけではありません。
彼らは、常にだれかとコミュニケーションをとりながら仕事を進めている。

 

前者の場合、一見、社員は集中しているように感じます。
しかし、言葉を交わすことなく仕事が成立しているという事はすなわち、
新たな工夫もなく、ただ決められたことを決められたようにしかやっていない
という風には考えられないでしょうか?

もちろん、静かな企業が悪いという訳ではありません。
ただ、一営業マンとして伺った私にとっては、活気のない企業としてしか映りません。
実際に、その後、10年たっても、20年たっても、その企業の業績は決して上がりません。
どちらかといえば、どんどん売り上げは下がっています。

 

一方、にぎやかな企業は、次々と新しい事を始めておられます。
もちろん失敗もたくさんあり、撤退した事業もありますが、今では、20年前の商品の売上はわずか30%。その当時スタートした新規事業が、売り上げ全体の50%を超えているといいます。

 

企業やチームとして何も変えないつもりなら、静かな会社もいいでしょう。
しかし、今の時代、何も変えずに生き残れるほど世の中は安定していません。

 

では、そのにぎやかに情報や意見交換ができる場をどのようにすれば作り上げる事ができるのでしょうか。
一つのキーが、社員の立場の安全確保だといいます。
心理的な安全性を確保することで、間違った意見でも、上司に対する意見でも、躊躇せず発言することが可能となります。

そして、失敗を奨励すること。
新しい事を始めるにあたって、失敗せずにできるとは思えません。
ならば、たくさんの失敗を積み重ねなければなりません。
その時に、失敗を恐れて前に勧めないようでは、会社は発展できないでしょう。

 

そんな状態を作るために、もっとも実践しやすいのが、リーダーの振る舞いを変える事です。

直接話のできる、親しみやすい人になる。
(リーダー自身が)現在持っている知識の限界を認める。

こういった事は、社内の心理的安全性を担保するためには、欠かせないものと言えます。

 

では、具体的にはどうするのか。
特に、親しみやすい人になるというのは、ぼんやりしていて難しい。

こういった事を体系化したのが、NLPの一つの側面でもあります。
どの様に他社との信頼関係(ラポール)を構築するか?というのはNLPの基礎として早い段階で学ぶスキルです。

 

こういった形で、まずはリーダーとメンバー一人一人の関係を作る。
そうすることが、コミュニケーションの絶えない組織を作り出すはじめの一歩です。

 

褒めるのが下手な管理職が社内の雰囲気を改善する簡単な方法

会社における管理職や経営者。
社員を育てるのは重要な役割の一つ。
最近は、「ほめて育てる」という風潮がありますが、
褒めるの、苦手なんだよねー、という方は少なからずいらっしゃると思います。
そんな場合、どうすればいいのでしょうか?

管理職・経営者の役割

社員のモチベーションを”下げない”

部下のやる気をそいではいけない!という記事でもお話ししましたが、本来人はモチベーションを持っているものです。それが、会社という仕組みの中でどんどん失われていってしまう。
しかし、それを放置するわけにはいきませんよね。
上司の立場としては、社員が生き生きと仕事をしてくれることはとても重要です。それが成果につながりますし、何より精神衛生上とってもいい。とはいえ、上司にとってはチーム全体の目標が肩にのしかかるわけです。和気あいあいとやっているだけでは、上司の胃が痛くなります。それを成果に向かわせる必要があるわけです。

チームの成果に何が必要か?

そこで考えたいのは、社員一人一人が、どんな役割を果たせば成果につながるのかです。これを考えるのはやはり管理職であったり、経営者の仕事といえるでしょう。こういった人たちが、一般の社員に比べ、高い報酬を得ているのはそれが理由のはずです。
自分一人が頑張って成果を上げるのではなく、社員一人一人が成果に向かって動く仕掛けが必要になるわけです。

ここは結構複雑なものがあります。たとえば、数値目標だけ提示して、これに向かって突っ走れー!というのは昭和のマネジメント。今の社員は、これではついてきません。モノが不足していた時代は、これでも何とかなりましたが、今やモノ余り。しかも、人口減少時代です。マネジメントにもひと工夫が必要なわけです。

管理職は、成果を上げるために何が必要かを、まずは明確にしなくてはなりません。

配役は”適材適所”

ところで、自動車には様々な部品があります。ハンドルは方向を変える役割、エンジンは駆動力を生み出す役割、シートは人を快適に過ごす頃ができる状態を作る役割。こういった、様々な役割のパーツが一つになって、人を快適に目的地に運ぶ、という自動車の社会での役割を果たします。

会社やチームも同様です。チームの中には、Aという商品を販売するのが得意な社員もいれば、顧客との関係を作り出すのがうまい社員もいる。企画を立てさせればぴか一な社員もいるわけです。小さな会社の場合、会社がもつ資源(リソース)はたかが知れてます。それこそ、人で成り立っている会社も多いでしょう。この、人が得意分野を活かせる組織を私たちは考える必要があるのではないでしょうか。

チーム内で人を活かすという事

内発的動機と外発的動機

人が何か行動をするには、必ず動機があります。それは主に「内発的動機」と「外発的動機」に分けられます。
外発的動機というのは、外の刺激を受けて動き出す動機です。たとえば、「これをやればご褒美がもらえるからやる。」「これをやらなければ叱られるからやる。」といったもの。飴とムチと言われるマネジメントは、この動機を利用しています。

しかし、外発的動機はどうしてもやらされ感があります。やりたくてやっているわけではなく、仕方なくやっている。となると、やらずに済むことはやらずに済ませたい、というのが基本的なメンタリティです。

一方、内発的動機というのは、「これをやりたくてしょうがない」「結果が知りたいからがんばってやるぞ。」的な、心の奥底から湧き出るものです。これは、やらされているわけではなく、自発的なものなので、パフォーマンスも上がりやすいと言われています。

本来、この内発的動機を使うことができれば、マネジメントは成功したようなものなのですが、それを使う方法が見いだせないから、結局外発的動機、つまり飴とムチに頼らざるを得ないのが今のマネジメントの主流なのではないかと思います。

褒めて育てるという事の本質

最近言われる、「ほめて社員を育てる」という事。これは、なんとか内発的動機を高めよう、という考え方ではないかと思っています。もちろん、「ほめられてうれしい。だからもっと褒められるように頑張ろう」という時点では、外発的動機で動いている事になります。次第に、それが「あの人は褒めてくれる、つまり自分を認めてくれている。」という思いに至るのではないかと思います。そんな場を提供してくれる会社のために役立ちたい。そんな心理変化を狙っているのではないか、と私は考えています。

褒めるのが苦手な管理職が簡単にできる方法

褒めあう文化を作る

褒めあう文化・・・なんていうと気持ち悪いかもしれませんね。とはいえ、社員がお互い尊敬しあう環境は社内のムード作りにとても大事です。たとえば、朝礼などで、順番で誰が褒めるかを決めておく。その人が、前週の優秀な振る舞いを行った人を褒め、みんなでたたえるという時間を作る、という事。朝礼のそのひの日直のようなものがあるなら、その人が褒める役。
褒める役を務める人が、優秀者を選出する、という試みです。

できれば、四半期や半年、1年などで集計して、最も褒められた回数が多い人を管理職が表彰するなんていう小さなイベントを実施するとなおいいでしょう。

褒められる選出基準を作る

たとえば、これを「頑張った大賞」などと名付けたとします。この選出基準は、ある程度管理職の方で作るのがいいでしょう。できれば、成果につながる行動を具体的に挙げておき、これらの行動のいくつかを満たした人に賞を贈る、という形にするのがいいと思います。それは、営業成績などという結果を褒めるのではなく、そこにつながる努力を褒めるのがベストです。

たとえば、新規顧客を獲得するため、●●件もの新規開拓電話をおこなった△くんへ、頑張った大賞を贈ります、といった感じです。
会社の中で、行動指針のようなものがある場合は、それを基準にするのもいいでしょう。「結果」は、ある程度運もあります。だから、結果ではなく、行動や姿勢を褒める。

その理由はもう一つあって、結果を褒めると、それ自体が飴とムチの一部分になったり、逆に賞を取れない人のモチベーションを下げることになりかねません。行動や姿勢を褒める、という事を重視してください。

社員間の得意分野を明確にする

これは、営業が得意とか、事務が得意とかいうぼやーっとした評価ではなく、営業なら個人相手が得意とか、法人が得意とか、この商品が得意とかいうもの。事務であれば、単純作業が得意とか、作り出すことが得意とか、出来るだけ具体的である必要があります。

これを自分で書きだすという事も重要ですが、周囲の人から見てどう映っているかも書き出させます。それを持ち寄って、じゃあA君がその強みを最大限発揮するために、ほかの人間は何ができるか?を考えていきます。それぞれの社員が、出来るだけ自分の得意分野に集中できるように社内の組織を組み替えていくのです。

これで、組織の組み換えが上手くいくと、それはそれで成果につながりやすくなりますが、そもそもこういった話し合いをすることで、一人一人がヒーローになります。そして、たとえば、「Aという商品なら俺に任せておけ」という自覚が芽生えます。

また、こういったお題を出すことで、社員相互間で「彼(彼女)の強みは何か?」という視点を持ち始めます。この事は組織にとって、かけがえのない関係性を自動で作っていってくれるでしょう。

管理職の人間としては、すべての社員がマルチプレイヤーであってほしいと考えるのでしょう。しかし、現実問題其れは不可能です。であれば、誇れる強みを伸ばしていく事が、最も最短距離なのではないでしょうか。

まとめ

管理職の人間としては、自分が一人一人の人間と相対し、彼らの力を伸ばそう、と考える人が多いと思います。しかし、管理職のタイプによっては、そういった事が簡単にできてしまう人と、大きなストレスを伴う人がいます。

管理職もまた、自分の得意分野が何かをきちんと把握し、それを活かす必要があります。そんなおり、苦手なコミュニケーションを自ら行おうとせず、社員相互で高めあう仕組み(仕掛け)を作るのも、管理職としての一つのスキルといえるでしょう。

上記の事例をヒントに、色々と考えてみてはいかがでしょうか。
こういった、組織を活性化させるアイデアの裏には、必ず心理学が必要となってきます。
NLPを学ぶことは、その助けとなるものであると考えています。

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