今日のテーマはマネジメント。

 

いろいろと調べてみると、社員のマネジメントの手法はたくさんあります。
それぞれにいいところがあるわけですが、社員のマネジメントの手法って、
ある日突然変化が見える、といった事があまりありません。
結果、やってることに価値を見出せず、辞めてしまう・・・。

そんな事が多いような気がします。

 

結果として、今の世の中の常識として残っているのが、即効性があるものばかり。
たとえば、ニンジンをぶら下げてやる気を起こさせるとか、
ピラミッド型の組織で、指揮・命令系統を合理化するとか、
そんな感じの事が多いですね。

 

ピラミッド型の組織は、意思決定が上司に集中するため、効率的です。
会議などしなくとも、決めるのは上司。
部下は、自分で考えるのではなく、上司にお伺いを立てる。
情報はすべて上司が握り、命令は基本、一方通行。
無駄がないのです。

 

たとえば、製造業などで、同じものを延々と作り続ける、といった仕事の場合、ピラミッド型の組織は有効に機能します。軍隊式マネジメント、なんていわれるとおり、軍隊においても、達成すべきミッションが明確なのでやはり合理的です。

 

このピラミッド型組織が有効なのは、目的が明確で、そこに向かう道が定まっているときです。
しかし、未知の状況の中で進む場合、決定権が一人に集中する分、ミスも発生しやすくなります。

 

悲惨な事故を起こしたスペースシャトルのコロンビア号。
実は、この爆発事故の前に、技術者はそれを予見していたといいます。
しかし、その可能性を上に報告することに対し、現場の人間は恐怖を感じていたといいます。
その報告は、リーダーのもとに届かなかったという話もあるそうです。

これがピラミッド型組織の弊害です。
情報は一方通行となり、状況判断が偏る傾向が出ます。

 

さて、話を元に戻しましょう。
ピラミッドであれ、ボトムアップであれ、それを構成するのは人です。
どちらを採用したとしても、管理職の人間がある事をするだけで、劇的に組織は変わります。

それは、部下の話をよく聞くことです。
たったこれだけです。

 

こうすることで、部下は上司を手伝いたいと考えるようになります。
そして、上司が掲げるミッションに賛同する傾向が出てきます。

また、ミスばかりする部下や、困った動きばかりする部下を見つけたら、
やはりきちんと話をきいてみてください。
そのように育った背景には、必ずそう育つ原因があったはずです。
その原因に気付くことで、人は変化を始めます。

 

話をよく聞く。

たったこれだけで組織は劇的に変わります。
ただし、話をきくにはコツがあります。
人は、意外と人の話をきちんと聞くことができていないのです。

このコツ、実はNLPの講座でもお伝えしています。
これを習得するだけで、崩壊寸前だった組織がウソのようによみがえったケースは、一つや二つではありません。

 

難しいマネジメント手法を試すのもいいですが、
基本的には人の問題です。
人の問題を解決するには、人にフォーカスすることが不可欠です。
マネジメントに悩んでおられる方こそ、NLPを学んで頂きたいと思います。

 

会社における管理職や経営者。
社員を育てるのは重要な役割の一つ。
最近は、「ほめて育てる」という風潮がありますが、
褒めるの、苦手なんだよねー、という方は少なからずいらっしゃると思います。
そんな場合、どうすればいいのでしょうか？

管理職・経営者の役割

社員のモチベーションを”下げない”

部下のやる気をそいではいけない！という記事でもお話ししましたが、本来人はモチベーションを持っているものです。それが、会社という仕組みの中でどんどん失われていってしまう。
しかし、それを放置するわけにはいきませんよね。
上司の立場としては、社員が生き生きと仕事をしてくれることはとても重要です。それが成果につながりますし、何より精神衛生上とってもいい。とはいえ、上司にとってはチーム全体の目標が肩にのしかかるわけです。和気あいあいとやっているだけでは、上司の胃が痛くなります。それを成果に向かわせる必要があるわけです。

チームの成果に何が必要か？

そこで考えたいのは、社員一人一人が、どんな役割を果たせば成果につながるのかです。これを考えるのはやはり管理職であったり、経営者の仕事といえるでしょう。こういった人たちが、一般の社員に比べ、高い報酬を得ているのはそれが理由のはずです。
自分一人が頑張って成果を上げるのではなく、社員一人一人が成果に向かって動く仕掛けが必要になるわけです。

ここは結構複雑なものがあります。たとえば、数値目標だけ提示して、これに向かって突っ走れー！というのは昭和のマネジメント。今の社員は、これではついてきません。モノが不足していた時代は、これでも何とかなりましたが、今やモノ余り。しかも、人口減少時代です。マネジメントにもひと工夫が必要なわけです。

管理職は、成果を上げるために何が必要かを、まずは明確にしなくてはなりません。

配役は”適材適所”

ところで、自動車には様々な部品があります。ハンドルは方向を変える役割、エンジンは駆動力を生み出す役割、シートは人を快適に過ごす頃ができる状態を作る役割。こういった、様々な役割のパーツが一つになって、人を快適に目的地に運ぶ、という自動車の社会での役割を果たします。

会社やチームも同様です。チームの中には、Aという商品を販売するのが得意な社員もいれば、顧客との関係を作り出すのがうまい社員もいる。企画を立てさせればぴか一な社員もいるわけです。小さな会社の場合、会社がもつ資源（リソース）はたかが知れてます。それこそ、人で成り立っている会社も多いでしょう。この、人が得意分野を活かせる組織を私たちは考える必要があるのではないでしょうか。

チーム内で人を活かすという事

内発的動機と外発的動機

人が何か行動をするには、必ず動機があります。それは主に「内発的動機」と「外発的動機」に分けられます。
外発的動機というのは、外の刺激を受けて動き出す動機です。たとえば、「これをやればご褒美がもらえるからやる。」「これをやらなければ叱られるからやる。」といったもの。飴とムチと言われるマネジメントは、この動機を利用しています。

しかし、外発的動機はどうしてもやらされ感があります。やりたくてやっているわけではなく、仕方なくやっている。となると、やらずに済むことはやらずに済ませたい、というのが基本的なメンタリティです。

一方、内発的動機というのは、「これをやりたくてしょうがない」「結果が知りたいからがんばってやるぞ。」的な、心の奥底から湧き出るものです。これは、やらされているわけではなく、自発的なものなので、パフォーマンスも上がりやすいと言われています。

本来、この内発的動機を使うことができれば、マネジメントは成功したようなものなのですが、それを使う方法が見いだせないから、結局外発的動機、つまり飴とムチに頼らざるを得ないのが今のマネジメントの主流なのではないかと思います。

褒めて育てるという事の本質

最近言われる、「ほめて社員を育てる」という事。これは、なんとか内発的動機を高めよう、という考え方ではないかと思っています。もちろん、「ほめられてうれしい。だからもっと褒められるように頑張ろう」という時点では、外発的動機で動いている事になります。次第に、それが「あの人は褒めてくれる、つまり自分を認めてくれている。」という思いに至るのではないかと思います。そんな場を提供してくれる会社のために役立ちたい。そんな心理変化を狙っているのではないか、と私は考えています。

褒めるのが苦手な管理職が簡単にできる方法

褒めあう文化を作る

褒めあう文化・・・なんていうと気持ち悪いかもしれませんね。とはいえ、社員がお互い尊敬しあう環境は社内のムード作りにとても大事です。たとえば、朝礼などで、順番で誰が褒めるかを決めておく。その人が、前週の優秀な振る舞いを行った人を褒め、みんなでたたえるという時間を作る、という事。朝礼のそのひの日直のようなものがあるなら、その人が褒める役。
褒める役を務める人が、優秀者を選出する、という試みです。

できれば、四半期や半年、1年などで集計して、最も褒められた回数が多い人を管理職が表彰するなんていう小さなイベントを実施するとなおいいでしょう。

褒められる選出基準を作る

たとえば、これを「頑張った大賞」などと名付けたとします。この選出基準は、ある程度管理職の方で作るのがいいでしょう。できれば、成果につながる行動を具体的に挙げておき、これらの行動のいくつかを満たした人に賞を贈る、という形にするのがいいと思います。それは、営業成績などという結果を褒めるのではなく、そこにつながる努力を褒めるのがベストです。

たとえば、新規顧客を獲得するため、●●件もの新規開拓電話をおこなった△くんへ、頑張った大賞を贈ります、といった感じです。
会社の中で、行動指針のようなものがある場合は、それを基準にするのもいいでしょう。「結果」は、ある程度運もあります。だから、結果ではなく、行動や姿勢を褒める。

その理由はもう一つあって、結果を褒めると、それ自体が飴とムチの一部分になったり、逆に賞を取れない人のモチベーションを下げることになりかねません。行動や姿勢を褒める、という事を重視してください。

社員間の得意分野を明確にする

これは、営業が得意とか、事務が得意とかいうぼやーっとした評価ではなく、営業なら個人相手が得意とか、法人が得意とか、この商品が得意とかいうもの。事務であれば、単純作業が得意とか、作り出すことが得意とか、出来るだけ具体的である必要があります。

これを自分で書きだすという事も重要ですが、周囲の人から見てどう映っているかも書き出させます。それを持ち寄って、じゃあA君がその強みを最大限発揮するために、ほかの人間は何ができるか？を考えていきます。それぞれの社員が、出来るだけ自分の得意分野に集中できるように社内の組織を組み替えていくのです。

これで、組織の組み換えが上手くいくと、それはそれで成果につながりやすくなりますが、そもそもこういった話し合いをすることで、一人一人がヒーローになります。そして、たとえば、「Aという商品なら俺に任せておけ」という自覚が芽生えます。

また、こういったお題を出すことで、社員相互間で「彼（彼女）の強みは何か？」という視点を持ち始めます。この事は組織にとって、かけがえのない関係性を自動で作っていってくれるでしょう。

管理職の人間としては、すべての社員がマルチプレイヤーであってほしいと考えるのでしょう。しかし、現実問題其れは不可能です。であれば、誇れる強みを伸ばしていく事が、最も最短距離なのではないでしょうか。

まとめ

管理職の人間としては、自分が一人一人の人間と相対し、彼らの力を伸ばそう、と考える人が多いと思います。しかし、管理職のタイプによっては、そういった事が簡単にできてしまう人と、大きなストレスを伴う人がいます。

管理職もまた、自分の得意分野が何かをきちんと把握し、それを活かす必要があります。そんなおり、苦手なコミュニケーションを自ら行おうとせず、社員相互で高めあう仕組み（仕掛け）を作るのも、管理職としての一つのスキルといえるでしょう。

上記の事例をヒントに、色々と考えてみてはいかがでしょうか。
こういった、組織を活性化させるアイデアの裏には、必ず心理学が必要となってきます。
NLPを学ぶことは、その助けとなるものであると考えています。

すこし、たとえ話にお付き合いいただければと思います。

あなたが何かの商売をしていたとしましょう。
その商売、5年後に法律が変わり、続ける事ができなくなることがわかりました。
あなたには二つの選択肢があります。

一つは、頭を切り替えて出来るだけ早く別の商売にシフトしようと考える。
二つ目は、5年間は悩みながらなんとかやっていこうと思う。

さて、いずれでしょうか？

 

理論的には、前者を選ぶのが普通です。
しかし、現実には後者を選ぶ人が圧倒的多数だと思います。

 

実は、これに近い決断を迫られるケースはたくさんあります。
たとえば、あなたが街の本屋さんを経営していたとしましょう。
amazonや対規模な本屋さんが台頭する中、今や売り上げはじり貧でしょう。
それでも、何の工夫もせず、何の対策も打たず、今まで通りやっている本屋さんがほとんどなのではないでしょうか。

 

サラリーマンであれば、リストラが一つの例でしょう。
早期退職制度に乗れば、まとまったお金を手にでき、次の人生を検討できる。
しかし、出来れば、波風が立たない状態で今まで通り勤めたい。
そうしたときにバラ色の人生が待っているとは到底思えなくても、決める事なんてなかなかできるものではありません。
多くの場合、良い人材ほど早期退職制度で流出する、と言われていますね。

 

こういった選択は、どちらが正しいとはにわかには判断できません。
ただ、間違いなく言えるのは、「選択しない選択」をされている事が圧倒的多数であると思います。

 

選択しない選択ってなに？って感じですね。
わかりやすく言うと、人は自分で決める、という事に大きなストレスを感じます。
だから、積極的に決めるよりも、何も決めず、このままの状態で流される方が楽なのです。
しかし、その場は楽でも、苦しい場面を先延ばしにしている事がほとんどなだけで、いつかはその問題がやってきます。

それでも、なぜ決めようとしないのか。
苦しい場面を先延ばしにした結果、ついに逃げ切れず苦しい状況におかれたとき、
そのひとは、こういうのです。

「俺のせいじゃないのに。」

リストラされるのも、本屋さんの経営が上手くいかないのも、俺のせいじゃない。
そうやって、誰かの責任にできる事は、精神的にとっても楽なんです。

自分で決めてしまえば、それは自分の失敗であり、判断ミスになります。
だから、人はそれを極力避けてしまうのです。

 

「決めない」という意味では、こんなこともありました。
私の知人で、最近離婚をした男性がいます。

実は子供が妻に虐待されているのです。
ヒステリックな妻で、日常的に彼や子供に皿を投げつけたり、子供はベランダから落とされそうになったことさえあるそうです。
しかし、彼は何もしないのです。

そんな妻の神経を逆なですれば、子供はさらに虐待される。
妻がヒステリックに叫ぶなら、それをずっと聞き入れているのがみんなにとっての幸せ。
自分さえ我慢すれば…
彼はそんなことを言っていました。

子供は奥さんを怖がって、近寄らない状況にもかかわらず、です。

 

常識から考えるなら、離婚して、親権を確保するにはどうすればいいかを考えるでしょう。
もし、本当に子供のことを考えるなら。
しかし、そんな決断も行わないのです。
そして決断を行わない事を、美徳として自分を納得させようとしていたのです。
この妻には自分が必要で、子供の安全のためには自分は妻の暴力を受け入れなくてはならない、と。

厳しい言い方をすれば、彼は自分の責任逃れしか考えていないのです。

 

さて、「決断」というのは非常にストレスを伴うものです。
その後の人生が厳しい状況となる事がわかっていてもなお、今すぐ決断する事のストレスのほうがより遠ざけたいのが人間です。

拙速な切断をせよ、というつもりは毛頭ありませんが、私たちは様々なシーンで「決断」することを避けている、という事に気付く必要はあるのではないかと思います。

 

無意識にやっている事には、たいてい心理学的意味があります。
そんな無意識の行動を知るために、NLPを学ぶことは、価値のある事ではないでしょうか。

 

皆さんは、視界に入る場所で誰かが内緒話を始めたら、どう感じますか？
オフィスの片隅で、ある一人の社員が同僚を呼ぶ。
もっと近づいて！という仕草が見えます。
片方の社員が、相手の耳に手を当てなにか話を始めます。

それを見ているあなた。
きっと、気になってしょうがないのではないでしょうか？

 

話をきいている人の表情を見る。
なんとも複雑な表情です。
少し顔をしかめたと思ったら、パッと笑い顔になる。
彼の視線を追ってみる。
どこを見て、何の話をしているのだろう？

 

一瞬彼と目が合う。
彼はバツが悪そうに、視線を逸らす。
どうやら私の事を話しているらしい。

先日やらかしてしまった失敗の話だろうか？
それとも、今の服装に問題があるのだろうか？
顔に、何かついている？

 

つかつかと駆け寄って話の内容を確認したい。
そんな衝動はあるものの、そこに割って入るのは少し勇気がいる。
なんとももやもやした気持ちになる。

その後、一日中、その事が気になって仕方がない。
何を話していたのか。
その痕跡を探るために、二人の様子を目で追う。

 

こんな経験、ありませんか？

 

さて、人は、内緒話に敏感です。
もし、彼らが普通に話していたのであれば、こんなふうに試みだされることはないでしょう。
しかし、内緒にされるときになってしょうがないのです。

 

人は重要な話は、こっそり耳打ちするものです。
他にはない情報だったり、あなただからこそ伝えられる情報だったり。
そんな風に条件づけられているんですね。

 

何が言いたいかというと、大事なことはこっそりと耳打ちをするのが効果的だ、という事です。
そうすることで、その情報は、相手のためだけのものである、という重要性を増します。
少なくとも、耳打ちされる話を、ぼんやりと聞き流すことはありません。

逆に、大声で叫んでいる言葉に対しては、よほどのことがなければ集中して聞きませんよね。

 

どうしても相手の耳に入れたいときに手軽にできるのが、
コソコソ話をする、という事です。

たとえば、セールスの現場で。
「お客さん、これは誰にでもできる話ではないのですが、お客さんだからこそお話しします。」
なんていう風に話し始めると、お客さんは否が応でも聞き耳を立てます。
しかも、お客さんの自己重要感は高まります。
「ああ、このセールスパースンは、自分の事を特別にかんじてくれてるんだな。」と。

管理職の場合、社員に対してこういった形で話を伝えるのもやはり同様に効果的です。

 

ただ、注意してほしいのは、やはり耳打ちするのはそれなりに重要な情報であることが必要です。
どうでもいいことを耳打ちすると、なんだ大げさな、なんて逆に印象を悪くしてしまいます。

どうしてもこの重要な情報を、確実にお伝えしたい！というときに使ってみてください。
きっと効果を実感できると思います。