やる気を生み出す３要素とは？ | ぽるとソリューション

皆さんこんにちは。
まんトレスタッフ”中の人”です。

さて、講師の満田に対して、結構多い質問の一つが、
「社員のモチベーションをどうすれば上げられるのか？」
というものです。

実は、モチベーションに関する研究は、古くからなされていましたが、決定的といえるものも今一つありません。
組織として、こうすればああなる的なものはなかなか難しいのです。
というのも、個々人の個性や価値観は異なるので、一般化しにくいというのが一番なのですが、その中でも比較的わかりやすい考え方について、今回取り上げてみたいと思います。

飢餓を克服した世代

命令で人が動く時代は終わった！？

人のモチベーションは、時代とともに変化してきました。
太古の人類は、生きるためには働かざるを得ませんでした。狩猟であれ、農耕であれ、働かざるもの食うべからず、だったわけです。
この時代のモチベーションを、ダニエル・ピンクはその著書、「モチベーション3.0」において、「モチベーション1.0」と名付けました。

その後、とにかく身の安全はある程度確保でき、工業化が進み始めたとき、指示・命令で動く「モチベーション2.0」の時代がやってきました。
アメとムチとでも言いましょうか。
指示通り動くことで報酬が与えられた時代です。

今の営業などの評価もこの時代を踏襲しています。
ノルマが与えられ、ノルマが達成されなければ罰（叱られたり、報酬が下げられたり）を与えられる一方、ノルマを達成すれば褒美がもらえるというもの。
この事が生んだ弊害は、ノルマのための強引な営業や、法律すれすれの活動などがあげられます。

そして、ダニエル・ピンクは、今やモチベーション3.0の時代に入っているといいます。

若者が仕事に熱が入らない理由

よく聞く話の一つに、「最近の若者は、仕事に身が入らない」という話があります。
例えば、せっかく入社した一流企業を3か月で退職してしまったとか。
一見、理解不能なこの行動は、このモチベーション理論に当てはめてみると、スッキリ理解できる可能性があります。

現在の40歳代以上の人たちにとって、仕事とは生きる手段でもありました。
就職先を辞めることは、人としての生活を営めなくなるリスクをはらんでいます。
実際のところ、仕事を辞めたとき、一番気になるのが収入の部分じゃないかと思います。

しかし、今の若者はそんな事お構いなしです。
次の就職先がなくても、ポンッと会社を辞めてしまいます。
職がないことに対する不安が非常に少ないんですね。

40歳代以上の世代は、職がないこと＝収入がないこと、と考えます。
逆に言えば、食べていくために（生きていくために）仕事が必要なんです。
だから、会社に不平不満があろうとも、会社に居座るわけです。

しかし、若い世代は職を失う事に対する恐怖が少ない。
だからいとも簡単に辞めることができてしまいます。

生きるための仕事ならがまんもするけれど・・・

40歳代の人たちは、生きるため、つまりモチベーション2.0はおろか、むしろモチベーション1.0で仕事にかかわっている可能性が高い、というといいすぎでしょうか。
サザエさん症候群（日曜日の夜に、月曜日から始まる1週間を考えて憂鬱になる事）を患ってもなお、死なないために出社するわけです。
しかし、若者たちは、死ぬとか死なないとかいう次元ではないわけです。
40歳代が食べるために仕事をする一方、若者たちは、
自分たちが働く目的・意味
を考える必要が出てくるのです。

その結果が、ボランティアに精を出したり、趣味の活動に精を出したり、自分探しの旅に出る、という行動を起こさせるのではないでしょうか。
これこそが、飢えを克服した初めての世代の憂鬱なのかもしれません。

モチベーションを構成する3要素

やらされ仕事への抵抗

40歳代以上にとって、上司の命令は絶対です。
だから、指示されれば「やるのが当たり前」と考えて、いやでも何でもやろうとします。
そういった世代に支えられている今の企業のマネジメントは、未だモチベーション2.0の世界を抜けられません。
そんな中でも、それではまずいかもしれない…
そう考え始めた、経営者やマネージャーが将来的な危機を感じ取って、新たなマネジメントを模索し始めているのでしょう。
それこそが、冒頭の、

「社員のモチベーションをどうすれば上げられるのか？」

という問いに集約されているのでしょう。
では、具体的にはどうすればよいのでしょうか。

ダニエル・ピンクはこの三つの要素が必要だといいます。

1. 自主性
仕事に対するコントロール。何をやるか、いつやるかといったことをコントロール出来れば出来るほど、モチベーションは上がります。

2. 成長

前に進んでいる感覚。上達を感じられればそれだけモチベーションは上がります。

3. 目的
仕事の意義。自分にとって意味のあることだと思えればそれだけ、モチベーションは上がります。

社内で実現できること

この3要素を一般的な企業に置き換えたとき、どんな風に実現可能でしょうか。

まず、自主性については、やはり「任せる」というところが大きいでしょう。最近のリーダー論に通じるところでもあると思いますが、失敗を許容しつつチャレンジをさせることといえそうです。
あれこれ、転ばぬ先の杖を手渡すような上司の場合、残念ながら社員の自主性ははぐくまれません。

二つ目の成長については、上司としてサポートできるシーンはたくさんあります。
それは、成長を実感できるような声かけを行う事です。
もちろん、絶対的な成長があるのがベストですが、若い人たちにとって自分のことが認められている、受け入れられている、という実感は少なからずモチベーションの源泉となりえます。

そして三つめの目的。
会社が与える目標ではありません（笑）
自分自身がコミットできる、目的や意味づけですね。
そういう意味では、今やっている仕事が、会社のどんな役に立っており、会社が社会にどんな役に立っているかを知ることが重要です。
これは、一気にそれを認識するのは難しいことも多いので、継続的な議論が必要になることがあるかもしれません。

実は、これらがそろっているのが、ボランティア活動なんですね。
自主的にボランティアに飛び込み、そこで多くの人に感謝されることで成長の実感を得られ、人のために働くことそのものが目的なわけです。

この流れを営利企業に持ち込むには、ひと工夫必要な部分もありますが、不可能ではないと思っています。

「人の心」を学ばずに経営する事のリスク

さて、ここまで書かれたことの中には、「そんなの知ってるよ！」と思われる部分もあるでしょうが、
「え？そうなの？」と感じる部分もあるのではないでしょうか。

一つ、付け加えておくと、営業などにおけるインセンティブは「なくなれば仕事をしない」人間を作る可能性が非常に高い、ということが様々な実験から明らかになっています。
○○件、新規契約を獲得すれば○○円の報奨金！なんてやると、中長期的に見てかなり危険な状態になります。
これが、労いという意味付けがなされれば、良い効果があるのですが。

こういったほんのちょっとの違いで、組織を働きたがらない集団にすることもあれば、活気にあふれた集団にすることもあります。
そう考えると、人の心の動きを学ばずして組織を動かそうなどとは、怖くてできないくらいです。

どんな形であれ、企業が人の集まりである以上、人の事を学ぶことを辞めないで頂きたいな、と思います。